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[美] 彼得·圣吉（Peter M. Senge） 著，张成林 译

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• 学习型组织
• 第五项修炼
• 彼得·圣吉
• 组织发展
• 管理学
• 领导力
• 系统思考
• 创新
• 企业管理
• 个人成长

出版社： 中信出版集团 ， 中信出版社

ISBN：9787508669052

版次：2

商品编码：12298402

品牌：中信出版

包装：软精装

开本：32开

出版时间：2018-02-01

用纸：纯质纸

页数：512

字数：435000

产品特色

编辑推荐

《第五项修炼》被《金融时报》称为有影响力的五部工商巨著之一，被《哈佛商业评论》称为过去75年有影响力的管理类图书。彼得?圣吉1990年在《第五项修炼》中即提出“终身学习”、“学习型组织”的概念，并不断丰富公司的案例，在之后的几年中被译成二三十种文字，1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）的开拓者奖（Pathfinder Award），这本书不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。
彼得?圣吉长期关注中国企业的发展，并师从南怀瑾先生，融合西方理论与东方思维，不断修正与完善自身的管理理念。在互联网时代，从个人学习到组织深度学习再到社会创新，每一个个体、组织机构都要完成五项修炼，而第五项修炼——系统思考带来认知未来的全局思维，是每个人要学习的一项修炼。
第五项修炼系列典藏版选用丝光棉布艺装帧、丝网印刷，手感舒适，细细品味经典。

内容简介

在《第五项修炼》中, 美国麻省理工学院教授彼得?圣吉明确提出了“学习型组织”的管理理念，以及如何通过五项修炼来打造有超强学习力的学习型组织，强调从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者。在这五项修炼中，*重要的一项修炼是系统思考，即第五项修炼。系统思考是观察整体的修炼，可以帮助我们深刻理解个人向内观、向外看的全新方法。一个组织能够拥有长期竞争力的关键在于，有比竞争对手更快、更好的学习力和修炼方法。系统思考还需要开发共同愿景、心智模式、团队学习和自我*的修炼，才能发挥出潜力。
彼得?圣吉是少有的跨界人才，能够整合系统思考模式和跨界思维，不断丰富全球优秀公司的发展案例和战略总结，融合西方管理学理论和东方哲学思想，同时长期关注中国企业的发展，强调企业在创新和试错中不断自我成长和进化的修炼。
我们习以为常的思维方向和秩序是不断变化的，但系统思考可以提升我们对整体的认知，看清局部和整体的关系，找到整个系统的关键影响力。从现实到未来，从实际到未来地践行从个人学习到组织学习的“知行合一”。
一、关于五项修炼
1.自我*。从个人角度而言，自我*是指要有不断*自己能力的愿望，有热情和动力去好好学习。从安于现状到自我*的转变，就是我们要修炼的*项能力。
2.心智模式。每个人对世界都有一些固定的想法、观点以及思考问题的方式。比如，你和马云对于零售行业的心智模式就不一样。李笑来也说过，什么是笨呢，就是你每次采取相同的行动还期待取得不同的结果，那就是笨。人之所以每次采取相同的行动，背后的原因就是因为我们的心智模式没有发生变化。所以，如果你想要精进自己的行为，提升自己的能力，其实真正要改变的是你的心智模式，让自己理解和认识这个世界的方式更合理。
3.共同愿景。从团队的角度而言，共同愿景指的是组织里的所有人拥有一个共同的目标，能够心往一处使。所以，一个组织要建立学习热情，*步是让大家达成共识，有共同目标。
这需要花费大量时间去探寻，是一个团队在长期成长过程中至关重要的一环。
4.团队学习。是指要让团队的每个人都能够亮出自己的心智模式，彼此能够互相交流、互相启发，从而让这个团队快速地学习和进步。
5.系统思考。这是一种从整体、全局出发的思考方式。它打破了传统那种局部的、简单的、单因果的思考方式。认为这个世界是一个系统，而且是相互联系、彼此影响的。第五项修炼，在某种意义上是前四项修炼的基础，系统思考的水平也决定了前四项修炼*终效果的高度。

作者简介

彼得?圣吉（Peter M.Senge）
美国麻省理工学院(MIT)斯隆管理学院教授，国际组织学习协会(SoL)和索奥中国的创始主席。被《商业周刊》评为十大有影响力的管理学人物，被称为“学习型组织之父”，于1990年提出“终身学习”、“学习型组织”的概念。

精彩书评

《第五项修炼》引发了一场世界范围内创建学习型组织的管理浪潮。
管理学专家、企业家、媒体人、终身学习倡导者力荐：

流行的管理体系很摧残人，教育界、工商界和政府机构的管理层的任务，应该是使系统*优化……彼得?圣吉的著作《第五项修炼》是帮助开始这项工作的好书，他让我学到了许多东西。
——爱德华?戴明 （Edwards Deming）博士 全面质量管理运动的先驱

在诸多阅读过的管理学书籍中，我对彼得?圣吉教授在《第五项修炼》中提出的“学习型组织”情有独钟。真正的学习型组织并非一劳永逸，而是永远在路上。
——宋志平 中国建材集团有限公司董事长、中国企业改革与发展研究会会长

只有领导者先“系统思考”，像坐“直升机”那样，飞到更高的层面去看整体、看全局、看未来，才能建立共同的愿景，有效提升组织协同，更好地激发人才的潜能和团队的活力，打造学习型组织。20多年过去了，《第五项修炼》对当下企业如何面对不确定的时代，如何获取可持续能力，仍然具有现实指导意义。重温经典，相信读者会有新的启发、新的收获。
—— 李惠森 李锦记健康产品集团主席兼首席“无形”官、无限极（中国）有限公司董事长、《思利及人的力量》《自动波领导模式》《“爽工程”：共创更快乐的世界》作者

《第五项修炼》提出的系统思考模式旨在为人类打开一个新局面，活出生命的意义。学习型组织的很多观点对于我们如何能够回到整体、回到根本、回到真心有很大的启发。希望这本书能够对我们每个人的工作、生活和学习都有所帮助。
——秦朔 著名媒体人、畅销书作家

企业家应该如何学习并打造学习型组织？当代*杰出的管理大师之一彼得?圣吉的著作《第五项修炼》正好解决了这个难题："从长远来看，你的组织*可持续的竞争优势，就是具有比对手更好更快的学习能力。”如果你和你的组织想保持竞争优势，这本书不可不读！
——郑毓煌 清华大学经济管理学院博士生导师、营创学院院长

面对当下时代的变革和转型，想要建立个人和组织不断适应变化的能力，彼得?圣吉提出的系统思考尤为重要。它可以帮助我们理解学习型组织的微妙之处：个人看待自己和世界的新方法，由此认清我们的行动如何导致了所面对的问题。这个时代需要第五项修炼，我们也一直在努力建设、推广学习型组织，不断发现自己如何创造现实，以及自己如何改变现实。
——雷文涛 有书创始人

培养人的认知习惯是需要时间的，但如果知道一些训练的方法，就能事半功倍，加速提升认知能力，《第五项修炼》便为我们提供了方法和工具。
——成甲 《好好学习》作者、“得到”APP说书人、北京京都风景生态旅游规划设计院常务副院长

《第五项修炼》被誉为是21世纪的管理*，它的成功和卓越之处不仅在于理论，而在于它的可操作性和对实践的有效指导。它可以帮助个人和企业提高自我认知能力、提升系统思考、掌握未来的能力。
——总裁读书会

目录

推荐序 宋志平 真正的学习型组织永远在路上 // 7
秦朔 解决问题需要回到整体，回归根本 // 11
成甲 如何打造有超强能力的学习型组织 // 15
2009年扩充修订版中文版序 // 19
修订版序言 // 25
第一部分 我们的行动如何才能创造和改变现实
|第1章| 从个人学习到组织学习的五项修炼 // 003
从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者 // 005
第五项修炼：个人看待自己和世界的新方法 // 013
心灵的转变：学习的深层含义 // 014
如何实践 // 016
|第2章| 你的组织有学习障碍吗？ // 020
障碍1 “我就是我的职位” // 021
障碍2 “对手在外部” // 022
障碍3 主动积极的幻觉 // 023
障碍4 执着于短期事件 // 024
障碍5 煮蛙寓言 // 026
障碍6 试错法的错觉 // 027
障碍7 管理团队的迷思 // 028
学习障碍与修炼 // 029
| 第3 章| 是系统的囚徒，还是我们自己思想的囚徒？ // 031
消费生产和分销组织模拟实验：啤酒游戏 // 031
零售商 // 032
分销商 // 036
啤酒厂 // 041
系统结构影响行为模式 // 048
重新界定你的影响范围：如何改善在啤酒游戏中的表现 // 053
解决和改进问题取决于我们的思考方式 // 058
第二部分 第五项修炼：学习型组织如何看待世界的基石
| 第4 章| 第五项修炼的法则 // 065
法则1 今天的问题来自昨天的“解决方法” // 065
法则2 你越使劲儿推，系统的反弹力越大 // 066
法则3 情况变糟之前会先变好 // 068
法则4 选择容易的办法往往会无功而返 // 069
法则5 疗法可能比疾病更糟糕 // 069
法则6 快即是慢 // 070
法则7 因和果在时空中并不紧密相连 // 071
法则8 微小的变革可能产生很大的成果—但最有效的杠杆
常常最不易被发现 // 072
法则9 鱼和熊掌可以兼得—但不是马上 // 074
法则10 把大象切成两半得不到两头小象 // 075
法则11 不去责怪 // 076
|第5章| 心灵的转变 // 077
重新看世界 // 077
观察因果循环// 083
正负反馈和延迟：系统思考的积木块 // 089
正反馈：发现微小变化是如何增长的 // 090
负反馈：发现稳定因素和抵制的来源 // 094
延迟：事情会发生的……等时候一到 // 099
|第6章| 把系统观点融入实践：掌握系统基本模式 // 103
基本模式1 增长极限 // 105
基本模式2 转移负担 // 114
|第7章| 是自我局限，还是自我持续地增长 // 125
当我们制造自己的“市场局限”时 // 125
既见树木，也见森林 // 135
第三部分 各项核心修炼：建设学习型组织
|第8章| 自我* // 141
学习型组织的精神 // 141
*和精通 // 143
“我们为什么需要它” // 145
抵制的声音 // 147
自我*的修炼 // 148
自我*与第五项修炼 // 171
看清我们与世界的联系 // 173
在组织中培养自我* // 176
| 第9 章| 心智模式 // 179
最好的想法为什么会失败？ // 179
孵化新的商业世界观 // 183
在实践中进行心智模式的修炼 // 187
把学习实践制度化 // 191
工具和技能 // 192
心智模式的修炼 // 193
协调一致重要吗？ // 205
心智模式与第五项修炼 // 207
| 第10 章| 共同愿景 // 209
共同的关怀 // 209
共同愿景为什么关系重大？ // 211
建立共同愿景的修炼 // 215
愿景的推广：加入、顺从和投入 // 221
共同愿景与第五项修炼 // 229
| 第11 章| 团队学习 // 236
协同校正的智慧潜力 // 236
团队学习的修炼：让团队智商超过个人智商 // 241
学会如何“演练”：深度汇谈 // 264
团队学习与第五项修炼 // 271
第四部分 实践中的反思
| 导 读|
| 第12 章| 反思型文化的基础 // 280
建立深度交流的反思型文化 // 280
人的成长 // 284
把组织看成生命系统 // 289
|第13章| 学习型文化的推动力 // 295
不同的变革方式 // 296
建设适应性组织 // 298
业绩与幸福感是动力来源 // 304
|第14章| 战略思考与8种应用策略 // 307
用战略眼光思考和行动 // 307
策略1 学习与工作的结合 // 311
策略2 从现有条件和人力出发 // 318
策略3 学会双向交流的文化能力 // 321
策略4 建立演练场 // 325
策略5 与核心业务联系起来 // 328
策略6 建设学习型社区 // 332
策略7 与“对手”协作 // 335
策略8 开发学习型基础设施 // 338
创造现实而非贴标签 // 341
|第15章| 领导的新工作 // 343
领导即设计师 // 347
领导即老师 // 356
领导即受托人 // 361
|第16章| 系统的公民 // 370
看清系统 // 372
实践系统 // 378
面向未来的教育 // 391
| 第17 章| 未来的前沿 // 393
发现并运用自然的模式 // 394
新型领导者 // 397
第五部分 总 结
| 第18 章| 不可分割的整体 // 409
| 附录1 | 各项学习修炼 // 413
| 附录2 | 系统基本模式 // 419
| 附录3 | U 型过程 // 433
| 注 释| // 437
|2006 年英文修订版致谢| // 463
| 译后记| 学习型组织不是“学习型组织” // 466

精彩书摘

从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者
1903年12月的一个寒冷而晴朗的早上，北卡罗来纳州基蒂霍克镇的莱特兄弟用一架并不结实的飞行器证实了动力飞行是可能的，并由此发明了飞机。但是，面向普通大众的商业航空服务，直到30 多年后才出现。当一个想法在实验室中被验证为可行的时候，工程师们会说：一个新概念被“发明”了。但概念发明以后，还要在有实用价值的成本范围内，以一定的规模进行可靠的复制，它才能成为一项“创新”。如果那个创新概念足够重要，比如电话、电脑或商用飞机，那它就是一项“基础创新”—它会创造一个新产业，或者改变某个现有的产业。在这个意义上，学习型组织已经被发明了，但还没有成为一项“创新”。
在工程领域，当一个概念从发明向创新转变时，会有很多不同的“构件技术”得到整合。从不同的研究领域分别开发出来的一些构件，逐步成为一个技术集合，它们对各自的成功应用互为关键。而在这个技术集合形成之前，那个概念虽然在实验室可行，但不会达到它在实践的潜力。
莱特兄弟证明了动力飞行是可能的，但直到1935 年麦道公司推出DC–3 型飞机，才标志着商业航空时代的开端。DC–3 型飞机是首款在经济和空气动力学领域都很成功的机型，而在此前的30 年间（孵化基础创新一般需要这么长时间），无数次商业飞行实验都失败了。就像学习型组织早期的实验一样，早期的飞机并不可靠，也没有获得适当规模上的成本效益。
DC–3 型飞机第一次把五项关键的构件技术成功地整合在一起。这包括：可变螺距螺旋桨、可伸缩起落架、一种称为“单体壳”的轻型铸造机身、星型气冷发动机和机翼襟翼。DC–3 的成功需要五项技术的全部：这意味着五项技术缺一不可—仅有四项还不够。波音公司1934 年推出的247 型飞机，拥有除机翼襟翼以外的其他四项技术。但波音的工程师们发现，这种没有襟翼的飞机在起飞和降落时很不稳定，为此他们不得不缩小发动机的尺寸。今天，我认为有五项新的构件技术正在逐步集中到学习型组织创新过程中。虽然是分别开发的，但就像任何技术集合一样，我认为它们中的每一项都将成为其他各项成功运用的关键。每一项技术对于从事真正“学习型”的、能持续开拓能力以实现自己最高理想的组织建设工作，都至关重要。这五项技术是：
系统思考（systems thinking）。当乌云密布、天色昏暗、树叶微微飘卷的时候，我们就知道快要下雨了。我们还知道，一场暴风雨的雨水将会进入数英里之外的地下水系统，而明天的天空又要放晴。这些事件发生在距离相对很远的时空里，但它们都以同一个模式相互关联。每一个事件都对其他事件产生影响，而这种影响通常是隐藏在我们视觉观察之外的。只有通过仔细考虑这个模式的整体，而不仅仅是其中的某个部分，你才能理解暴风雨系统。
商业以及其他人类活动也是一种系统。这些活动也是由一系列相互关联的行动所组成的无形网络编织在一起，但这些活动之间的相互影响，常常需要很多年的时间才能完全显现出来。由于我们自己“身在此山中”，要看清整个系统演变的模式便是难上加难了。因此，我们总是把注意力集中在为系统的各个孤立组成部分拍摄快照上，然后纳闷为什么我们最深层的问题总是得不到解决。系统思考是一个概念框架，一个知识体系，一个在过去50年里开发出来的工具系列，它的功能是让各类系统模式全部清晰可见，并且帮助我们认识如何有效地改变这些模式。虽然这些是新工具，但其背后的基本世界观，却可以很容易地靠直觉来把握：实验表明，年轻的孩子们可以很快学会系统思考。
自我*（personal mastery）。“*”（mastery）一词或许带有获取对人或物的支配和控制的含义，但它也可以表达一种特殊的精通和熟练程度，例如一位技术精湛的手艺人对于陶器或编织品的造诣。在自我*方面修养水平高的人，能够始终如一地为实现他们内心深处最关心的成果而努力，实际上，他们对待自己的生活，就像艺术家对待一件艺术品一样。他们之所以能这么做，是因为他们对自己的终身学习过程有全身心的投入。
自我*是不断澄清和加深我们的个人愿景的修炼，是持续集中我们的能量、增强我们的毅力，并客观地观察现实的修炼。因而，它是学习型组织的重要基石—或者说是学习型组织的精神基础。一个组织在学习方面的信念和能力，不会超过组织成员在这方面的信念和能力。这项修炼的根基在于东方和西方的精神传统，当然也存在于世俗生活传统中。但是，很少有组织机构鼓励他们的成员以这种方式成长发展。这样做的结果是令巨大的资源处于未开发状态：“刚进公司的时候人人都聪明伶俐，受过良好的教育，精力充沛，浑身充满干劲儿，并渴望做出突出的成绩，”汉诺瓦的奥布赖恩说：“而当这些人到30 岁时，却只有少数人进入了职场快速发展通道，其余的就在周末‘花自己的时间’做自己想做的事了。他们没了信念，也没了使命感，职业生涯开始时的激情也消失了。我们只得到他们很少的精力，至于他们的心灵，我们根本就得不到。”
而且，只有少得令人吃惊的成年人能够严谨地努力实践自我*的修炼。如果你去问人们对自己的生活有什么追求，大多数成年人经常会首先提到他们不想要的东西，他们会说，“我想让丈母娘（或婆婆）搬出去”，或者“我希望我的腰疼病好起来”。在自我*的修炼中，我们一开始就要弄清楚，在我们为实现自己最高理想而生活的过程中，哪些是真正重要的东西。
在这里，我最关心的是个人学习与组织学习的关系，以及个人和组织的相互承诺和信念，还有由学习者组成的企业和事业机构所具有的特殊精神风貌。
心智模式（ mental models）。心智模式是决定我们对世界的理解方法和行为方式的那些根深蒂固的假设、归纳，甚至是图像、画面或形象。我们通常不能察觉自己的心智模式以及它对自己行为的影响。例如，我们看到某个同事着装优雅，就暗想“她是乡村俱乐部会员”。而如果有人不修边幅，我们可能就感到“他不在乎别人怎么想”。在各种管理工作环境中，什么可以做、什么不可以做的心智模式的坚固程度，丝毫不比这些逊色。许多有关新兴市场，或有关组织机构中对于过时的运作习惯的深刻见解总是得不到实施，原因就在于它们遇到了强有力的、隐蔽的心智模式的抵触。
例如，在20世纪70年代初，荷兰皇家壳牌公司就理解了隐蔽的心智模式的广泛影响力，他们是做到这一点的第一家大公司。壳牌公司在70年代和80年代的成功[从世界七大石油公司中的最弱小者上升到与埃克森（Exxon）并肩称雄]，是在世界石油市场经历前所未有的变化时期[石油输出国组织（OPEC）诞生，油价和储量剧烈变化，以及后来的苏联解体]。壳牌成功的原因在很大程度上可归结为学习如何显现并挑战经理人的心智模式，并把这作为准备应对变化的修炼。80年代壳牌公司的集团规划协调人德赫斯曾说过，要适应不断变化的商业环境并实现持续增长，必须依赖“组织机构的学习，即管理团队成员看待本公司、竞争对手和市场的集体心智模式的转变过程。因此，我认为规划就是学习，而公司规划就是组织机构的学习”。
心智模式的修炼要从审视自己开始—学习如何把我们内心的、有关世界的图像展露出来，让它们“浮出水面”，并严格仔细地加以审查。这项修炼还包括“富于学习性”的交流沟通：把好奇地探寻他人（inquiry）与宣扬自己的想法（advocacy）相结合，在有效地表达自己思想的同时，也开放自己的思想，以接受他人的影响。
共同愿景（shared vision）。如果说有一种关于领导力的理念，数千年来一直给予组织机构激励和启迪，那就是要有能力不断地分享我们所追求的未来图景。如果组织中没有全体成员深度分享的共同目标、价值观和使命感，很难想象这个组织能够保持其在某种程度上的伟大称谓。这种使命，对IBM来说是“服务”；对宝丽来公司是“即时照相”；对福特汽车公司来说是“公共大众交通工具”；而对苹果公司来说则是 “为（主流以外的）其余人设计的电脑”。虽然类别和内容相差甚远，但这些组织都无一例外地用共同的身份和命运归属感把人们成功地凝聚在一起。
当真心的愿景建立起来的时候（这不同于大家都熟悉的“愿景声明”），人们都会力行卓越，用心学习，积极上进。这不是因为有人叫他们这么做，而是因为他们想这么做。虽然很多领导者有个人愿景，但他们却从没能把它变为激励组织的共同愿景。很多时候，公司的共同愿景仅仅是围绕某个领导的个人魅力，或者使大家兴奋一时的某种危机。但是，如果可以挑选，大多数人不仅在危机时刻会选择一个高尚的目标，在所有时间里都会如此。我们只是缺少把个人愿景变为共同愿景的修炼—不是“烹饪手册”，而是一系列基本原则和引导性的练习方法。共同愿景的实际训练涉及分享共同“未来图景”的挖掘技巧，这种共同图景会激发真正的信念、行动意愿和投入参与，而不只是服从。在掌握这项修炼的过程中，领导者会了解到，用硬性指派的方法发布一个愿景，不论他自己认为这个愿景有多么真切，总会导致适得其反的结果。
团队学习（team learning）。一个工作很投入的管理团队，每个成员的智商都在120 以上，为什么他们的集体智商却只有63？团队学习的修炼所针对的就是这个奇怪的悖论。我们知道团队是能够学习的。无论是在体育、表演艺术还是科学领域，有时甚至在工商领域，都有集体智慧超过每个成员、协同行动能力开发出色的突出的团队样板。团队真正在学习时，不仅能做出非同寻常的成绩，而且每个成员都能比在其他情况下更迅速地成长。团队学习的修炼要从“深度汇谈”（dialogue）开始。
深度汇谈是团队成员暂时忘掉假设和成见而进入真正的“共同思考”的过程。希腊文dia-logos是指思想在一组人群里的自由流动和沟通，它使集体得以实现个人无法完成的洞悉和领悟。有趣的是，很多“原始”文化保留了深度汇谈的做法，像美洲印第安文化，而现代社会却几乎完全把它丢掉了。现在，深度汇谈的原则和实践方法正在被重新发现并应用在当前的环境中。
深度汇谈的修炼还需要学习如何辨别团队中那些妨害学习的交往模式。自我防卫的习惯模式常常是团队交往中根深蒂固的障碍。如果没有察觉，这种习惯模式就会妨害学习。而如果有所察觉并且创造性地使它浮出水面，它还能加速学习进程。
团队学习之所以重要，是因为团队，而非个人，才是现代组织的基本学习单位。这才是要动真格的地方。除非团队能够学习，否则组织是不能学习的。
如果学习型组织可以称作某种工程创新，例如飞机或个人电脑，那么它的组成构件就应该称为各种“技术”。而对于人的行为领域的创新，其组成部件则应该是一些修炼（disciplines）。
从事一项修炼就意味着成为一个终身学习者，这个过程永无止境，你要花一辈子的时间来掌握和精通它。你永远不能说，“我们是个学习型组织”，就好比你也不能说，“我是个开悟之人”。你越是学习就越能深切地感受到自己的无知。因此，一个公司不可能是“卓越的”，因为它不可能达到一种永恒的卓越境界；它总是处在学习修炼的实践过程中，要么变得更好，要么变得更差。
组织能够从各种训练中受益，这其实不是全新的概念。毕竟，像财会等管理领域的训练，已经有很长时间的历史了。但五项学习修炼与其他大家更熟悉的管理训练的不同之处在于，它们是关于个人自身的修炼。每一项修炼都涉及我们如何思考、如何交往以及如何相互共同学习。从这个意义上讲，它们更像艺术训练，而不像传统的管理训练。另外，财会当然对“计分”很有用，但不能依靠它来完成组织建设的微妙细致的工作，也不能加强组织的创新和创造能力，更不能吸收消化新的训练科目，以完成战略计划、制定政策和设计组织结构。也许正因为这样，一些伟大的组织常常是转瞬即逝，在鼎盛一时的得意之后，便悄然堕入平庸。
实践一项修炼不是效仿一个样板。管理创新常常被形容为所谓的领袖企业的“最佳实践”。我认为，对最佳实践的标杆管理可以打开人们的眼界，看到什么是可能做到的；但这也可能弊大于利，因为它把注意力引向零碎的模仿抄袭和攀比。丰田公司一位经验丰富的经理在接待了一百多个高管参观团后评论说：“他们总是说，‘哦对了，你们有看板管理系统，我们也有。你们有质量圈，我们也有。你们的员工填写标准工作说明表，我们也一样。’他们都只看到了那些局部的东西，并进行了模仿。而他们看不到所有的局部整合在一起运行的方式。”我不认为通过模仿别人能够成就一个伟大的组织，就像任何个人的伟大不能通过试图照抄其他“伟人”来实现一样。把五项构件技术整合在一起的DC–3型飞机起飞之时，就是商务航空工业的诞生之日。DC–3型飞机不是这个整合过程的终结，恰恰相反，它是一个新兴工业的先行者。与此相似，五项学习修炼的聚合并不意味着学习型组织创建的完成，而仅仅是实验和改进的新浪潮的开始。

前言/序言

推荐序一
真正的学习型组织永远在路上
宋志平 中国建材集团有限公司董事长、中国企业改革与发展研究会会长

在诸多阅读过的管理学书籍中，我对彼得?圣吉教授在《第五项修炼》中提出的“学习型组织”情有独钟。在快速变化的市场环境中，在充分竞争的领域，仅仅依靠一两位优秀领导的经验是不够的，仅仅靠少数人学习也是不够的，而是整个团队都要学习。为此，我一直把建立学习型组织作为做企业的一个基本目标，在北京新型建材厂任厂长时，我提出“像办学校一样办企业”；在中国建材集团，我常对大家说的一句话就是“把时间用在学习上，把心思用在工作上”。建设学习型组织正是中国建材集团进入世500强的重要因素。
学习型组织理论并不只是要大家多读几本书，不只是讲学习或者培训什么科目，而是告诉我们如何通过系统的学习和交流互动，使组织更具活力和生命力，达到不断进取、自我更新、整体提高的目的。像企业里举办乒乓球赛等活动，其目的不仅是锻炼身体，更重要的是增加员工互动。美国管理学大师彼得?圣吉在《第五项修炼》中，归纳出学习型组织要进行的5项修炼：建立共同愿景、加强团队学习、实现自我*、改变心智模式、进行系统思考。
共同愿景可以简单描述为“我们想创造什么”，是组织成员共同的愿望、共同的价值观。杰斯帕?昆德在《企业精神》一书中讲道，“在未来的公司内，只有信奉者生存的空间，却没有彷徨犹豫者立足的余地”。 我非常认同这句话。一个企业团队应该是一群拥有共同愿景、对事业有着忠实信仰的人，不信奉企业价值观的人不在此列。共同愿景用共同的事业把大家联在一起，是学习型组织最强大的推动力。中国建材的愿景是建设具有全球竞争力的世界一流企业，打造创新能力、盈利能力、管控能力、国际市场竞争力、品牌知名度、企业美誉度这“6个世界一流”，这既是我们的战略目标，也是我们的共同愿景，这个愿景极具感召力，已经成为广大干部和员工奋斗与奉献的力量源泉。
团队学习不是团队成员学习成果的简单相加，团队学习必须由成员共同参与、共同完成，是成员互相配合、实现目标的过程。在中国建材集团，每年的1月份都是非常繁忙的，这个月是会议月、沟通月、思想月。整个月，我都会奔波于全国各地，参加重要子企业的年会。通过这种面对面的沟通交流、总结反思，整个团队统一了思想，加深了对企业新一年经营思路的理解，为全年工作奠定了思想基础。就这样，原本生产经营的淡季变成了思想交流的旺季。团队内部的交流互动有助于提高组织质量，提高企业效益和价值。在中国建材集团，团队学习沟通是我们众志成城的重要秘诀。
自我*源于对愿景的追求和对工作创新的追求。在组织中，有愿景的人才有可能去*，既*别人也*自我。自我*的人是不断学习，追求工作尽善尽美的人。凡事总想做到最好，这样的人才能*自我，才有爆发力。自我*之所以能持续实现，除了人的天赋外，根本原因是不断学习和实践，是一个“学习—实践—再学习—再实践—成功”的循环往复的过程。如何成为能够自我*的人？我曾对年轻人说：要想强大，一要忠诚，忠诚于事业、忠诚于团队；二要勤奋，别人休息、娱乐时，你在工作、读书，只有比别人付出更多，才能比别人强大；三要有激情，甘于奉献，充满活力。我们要有崇高的人生理想和可敬的自我牺牲精神，在一生的奋斗过程中，不断*自我。
心智模式就是常说的心理定势。改变心智模式就要由直线思维变为发散思维，考虑更多的因素和可能性。企业在制订战略、重组、定价等方面，都存在着心智模式的突破。拿建材行业来说，作为一家央企，我们要做行业排头兵，参与国际竞争，实现这个目标就要跨越企业分散、恶性竞争、集中度低等诸多屏障，以往的发展模式走不通，就必须换一种思路。在成长方式上，采取联合重组模式，而不是建新线，加增量；在盈利模式上，着眼于稳定价格，然后降低成本来取得效益；在竞争模式上，倡导包容性的理性竞合。这些心智模式的突破，*了行业的思想变革，推动了企业的快速成长和建材市场的健康发展。
系统思考是相对于局部思考而言的，在学习型组织建设里是很难的修炼。进行系统思考要抓住三点：一是从局部思考扩展到全局思考；二是扩大思考范围；三是更新思考方式。在一个系统里，事物之间彼此关联，互相影响，虽然每个局部都是一个增量，但加起来却不一定是增量。所以从局部考虑问题看似正确，但放到系统里不一定对。这就要求企业认真观察环境的变化，系统地研究问题。
团队组织的质量，主要取决于组织不断学习和创新的能力。企业如何立于不败之地？答案就是建立学习型组织。一个好企业必定是一个学习型组织。学习型组织（learning organization）的英文原意并没有“型”或者“类”的含义，而是指“不断学习的组织”，真正的学习型组织并非一劳永逸，而是永远在路上。
推荐序二
解决问题需要回到整体、回归根本
资深媒体人 秦朔
彼得?圣吉被认为是继爱德华兹?戴明、彼德?德鲁克后又一位杰出的管理学大师。孔子说过“七十从心所欲不逾矩”，即达到一种对问题的思考和认知非常自由,同时又不会逾规越矩的境界。彼得?圣吉正是如此。
他在《第五项修炼》开篇提出了一连串问题：空气是突然被污染的吗？水质是突然变坏的吗？为什么在一个组织中，个体智商可能达到120，组织的整体智商却只有62？为什么20世纪70年代财富500强的公司，短短10年后，三分之一都已消失？彼得?圣吉认为，所有这些问题，最终都是“学习”的问题。中国古语“学而时习之”“吾日三省吾身”代表了个人反省学习、不断*自我的状态，学习型组织则不仅针对个体，还涉及一切组织、企业和国家。
彼得?圣吉非常推崇中国文化，他认为西方人解决问题，大多是用片断式的、静止的、机械的、拼接零件式的方法，而东方“天人合一”的思想则提倡人和世界是一个统一体。所以，《第五项修炼》提出的系统思考模式旨在为人类打开一个新局面，活出生命的意义，让生命生机盎然。彼得?圣吉希望利用系统化方法让组织愿景同个人愿景真正地融为一体。
我在1996年前后初读《第五项修炼》时写过书评，2017年又应《总裁读书会》邀请做了一期节目，重新阅读这本书，发现经过几次修订，内容有了很多变化。之所以有变化，是因为学习型组织不仅是理论，更重要的是实践。彼得?圣吉于1990年在麻省理工大学斯隆管理学院成立了一个组织学习中心，当时就有很多美国知名大型企业在那里学习，包括苹果公司。彼得?圣吉由此积累了丰富的案例，又通过案例反馈到理论中，不断充实，所以就有了后面的迭代作品。
回到开头说到的污染等一连串问题，彼得?圣吉认为，是人与世界的关系出了问题。我们是怎么看待周围的世界的？我们称其为自然资源，其实是把它当成了一个可利用的东西，实际上是把我们和外部环境分割开了。而在中国传统智慧中，两者是不可分割的，即“天人合一”。为什么个人智商很高，组织智商很低？本书称其为“组织智障”，即组织的智能出现了问题，根本原因也是分割。组织里的每个人心中都有很多假设，但没有深度对话，没有通过对话找到共同愿景，所以形不成“一”，而是各怀心事，无法凝聚。
最近几年，全球出现了一些“黑天鹅”事件，目前是一个充满变局和不确定性的环境。现在读《第五项修炼》，对我们有着特别的意义。
为什么彼得?圣吉能写出这样一本书？我认为有两个原因。第一，他是一个跨界型人才。他毕业于斯坦福大学理工专业，善于用系统观点观察一项发明创造，比如最早的商业航空飞机是由5项关键技术构建的，这即是“五项修炼”最初的思考雏形。他一直保持着系统思考，同时又有跨界思维。第二，后来他在斯隆管理学院学习时，发现几乎每一个大型公司的领导者都有应对外部变化的正面案例和反面教训。比如他在书中提到荷兰皇家壳牌公司从1971年就开始运用情景学习方法，来研究应对未来外部形势变化的战略，设定多情景预案，进行预演。其中一个准备就是企业投资和文化的多元化。当时壳牌石油已经在100多个国家和地区开展业务，后来石油输出国组织欧佩克（OPEC）诞生，油价和储量剧烈变化，而壳牌公司却从世界七大石油公司中最弱小者上升到与埃克森（Exxon）并肩称雄的地位，就是因为通过情景学习，进行了多元化投资，分散了风险。
所谓“五项修炼”，第一是自我*。即我们每个人在组织中是否能为自身的最高愿望而存在，为自己真心向往的生活方式而工作，这是自我*最重要的方向。彼得?圣吉认为，组织的成长基于个人的成长，而个人的成长基于内心的向往，并经由日常工作去实现。现在很多企业层级问题严重，组织中新的成员、新的声音和不同的意见不能被听见；同时也有一些优秀的公司会创造场景，让组织里最基层的员工感受到他们在组织中的意义。比如顺丰控股在深交所重组更名上市时，邀请了当年送快递被无辜殴打的一名员工去敲钟。创造这一场景的目的其实是让每个人在组织中都能感到被尊重，并得到关怀，每个人被视作完全平等的一员。所以，一定要在组织中创造自我*的环境：让新的声音能够被听到，让不同的声音能够被听到，让提出不同意见的人能够被包容，让个人能够在组织中释放真实自我。
第二是心智模式，即我们看待世界、看待对方、看待彼此的框架。这个框架是我们看问题的角度，包含了我们的信念、思考方法和立场，并且这个立场与我们以往的经验也是高度关联的。
比如腾讯最早是由5个人创办的，创始人马化腾非常清晰地意识到要用一个好的团队来代替一个人的领导，这是腾讯的模式，也体现了马化腾的谦卑和节制。有这样心智模式的公司就容易获得成长。心智模式的不同，也会使整个公司的架构、战略和格局大有不同。所以，一个企业创始人的心智模式决定了这个企业能走多远。在某种意义上，公司的天花板不一定是能力的天花板，但一定是心智模式的天花板；你的能力不一定很强，但是可以通过改造、引进新的人才来提高。
第三是团队学习。很多优秀的公司都会用各种各样的方法进行团队建设，而团队学习离不开共同愿景，这就是第四项修炼。通过团队学习，最终让整个组织找到既能把每个人的努力和奉献包容其中，又能*个人目标之上的共同愿景。很多公司往往会混淆目标和共同愿景。目标通常是一些短期的考核指标，这会让人觉得公司和我的关系只是围绕着冰冷的KPI（关键绩效指标）；KPI当然重要，但我为什么要完成这样的KPI，这个KPI背后有哪些东西是可以激发我内心动力的？对于共同愿景的探讨反而比较少。阿里巴巴在创立之初有三个共同愿景：第一，未来有一天能跻身世界十大网站；第二，“让天下没有难做的生意”，服务小企业；第三，成为一家百年老店。提出这样的共同愿景，核心不是财务数字，它真正的核心是，我要让外部的世界因为我的存在，而有正向的改善，有长久的价值。共同愿景其实是在打造整个组织共同努力的长期激励氛围。
最后的第五项修炼，也是作者认为最重要的一项修炼，就是系统思考。我们今天的世界、环境和组织往往都是割裂的，我们所处的是一个整体，但这个整体往往会被简单化的思维割断，变成了线性、片断、局部的观念。而学习型组织对我们的启发是，要解决一个问题，需要回归本源，找到背后的真正动因，然后从这个动因出发，经由一整套的修炼方法和技巧，一步步解决，系统攻坚、*前进。
总之，学习型组织的很多观点对于我们如何能够回到整体、回到根本、回到真心有很大的启发。希望这本书能够对我们每个人的工作、生活和学习都有所帮助。
2017年12月

《洞察之眼：企业文化重塑与员工赋能的深度解析》 在当今瞬息万变的商业环境中，企业要想脱颖而出，持续发展，就必须具备强大的适应能力和创新精神。然而，许多企业在追求效率和利润的同时，却忽视了最核心的资产——其内在的文化和每一位员工的潜力。当绩效下滑、创新停滞、团队协作出现裂痕时，我们往往会发现，问题根源并非出在技术或市场策略，而是深埋于企业文化之中。 《洞察之眼：企业文化重塑与员工赋能的深度解析》是一部深入剖析企业文化精髓，并提供一套切实可行方法论的著作。本书不拘泥于表面的管理工具或时髦的口号，而是回归企业文化的本质，探寻其如何塑造员工行为、驱动组织绩效、并最终实现可持续增长的内在逻辑。本书旨在为那些渴望在复杂多变的商业格局中找到清晰方向，并希望构建一个充满活力、创新和高效的组织的企业领导者、人力资源专家、以及所有关心企业成长的人士，提供一个全新的视角和深刻的洞见。 第一部分：企业文化的迷思与重塑的必要性 许多企业在谈论企业文化时，常常将其视为一种“软性”因素，认为其作用飘渺难以捉摸，甚至将其简化为一句口号或墙上的标语。然而，这种认识是极其片面的。《洞察之眼》开篇即对这些普遍存在的迷思进行了大胆的挑战，指出企业文化并非可有可无的装饰，而是支撑企业生存和发展的根基。 文化的沉默力量： 本书强调，文化渗透于企业运作的每一个角落，从决策流程到日常沟通，从激励机制到惩罚规则，无不受到文化的深刻影响。它是一套不成文的规则，决定了“我们在这里做事的方式”。这种力量是潜移默化的，但却拥有强大的约束力和导向力。一个根深蒂固的负面文化，即使拥有顶尖的技术和市场策略，也难以激发员工的积极性和创造力。 文化的双刃剑效应： 优秀的文化能够成为企业最宝贵的竞争优势，激发员工的归属感、使命感和主人翁意识，从而驱动卓越的绩效。反之，僵化、保守、缺乏信任或鼓励内耗的文化，则会成为企业发展的巨大阻碍，扼杀创新，导致人才流失，最终被市场淘汰。本书通过大量真实案例，揭示了文化如何成为企业腾飞或衰落的关键变量。 重塑的紧迫性： 随着市场环境的快速变化、新兴技术的颠覆以及人才观念的转变，传统文化模式日益显露出其局限性。企业需要不断审视自身文化，识别出阻碍发展的顽疾，并有勇气和智慧进行积极的重塑。本书认为，文化重塑并非一次性的项目，而是一个持续演进、与时俱进的过程，它要求领导者具备长远的战略眼光和深刻的洞察力。 第二部分：洞察企业文化的底层逻辑 《洞察之眼》并非停留在对文化现象的描述，而是深入挖掘企业文化的形成机制和内在逻辑。本书认为，理解文化的底层逻辑，是进行有效重塑的前提。 价值观与信念的内核： 企业文化的核心是其价值观和深层信念。这些价值观并非空泛的词语，而是指导员工行为的原则，是判断是非对错的标尺。本书深入探讨了如何识别、提炼并固化那些真正能驱动企业走向成功的核心价值观。这包括对创始人理念、领导者行为、员工共识等进行细致的梳理。 叙事、仪式与象征： 文化并非仅仅是抽象的原则，它通过故事、仪式和象征等具象化的形式在组织内部传播和强化。一个伟大的企业，总是有着引人入胜的创业故事、充满仪式感的庆典、以及能够激发共鸣的象征符号。本书教导读者如何有效地运用这些文化载体，将核心价值观传递给每一位员工，让他们感同身受，并内化于心。 行为模式与激励机制： 最终，文化体现在员工的具体行为模式上。当某种行为得到奖励和认可，而另一种行为受到抑制或惩罚时，文化就得以固化。本书深刻分析了激励机制（包括物质和精神激励）在文化塑造中的关键作用，以及如何设计一套与之相匹配的评估体系，确保组织的文化导向与实际行为高度一致。 领导者的角色： 毋庸置疑，领导者是企业文化的灵魂人物。他们的言行举止、决策风格、对人才的态度，都在深刻地影响着组织的文化氛围。本书强调，领导者必须成为文化变革的坚定倡导者和身体力行者，用自己的行动为组织树立榜样，而不是仅仅停留在口头宣讲。 第三部分：赋能员工：激活组织活力的引擎 文化重塑的最终目的，是为了更好地发挥员工的潜能，激发组织的整体活力。本书将员工赋能置于企业文化建设的核心地位，认为一个真正强大的企业文化，是能够让每一位员工感到被重视、被信任，并有机会实现自我价值的文化。 信任与心理安全感： 创新和成长离不开信任。当员工在一个充满心理安全感的工作环境中时，他们才敢于提出不同意见，敢于尝试新想法，而不必担心失败的后果。本书详细阐述了如何通过建立透明的沟通机制、鼓励开放的反馈、以及管理者以身作则地展现脆弱性，来培育这种宝贵的信任文化。 学习与成长的沃土： 在快速变化的时代，学习能力已成为个人和组织生存的关键。本书强调，企业文化必须鼓励持续学习和知识共享，为员工提供丰富的学习资源和发展机会。这包括建立学习型团队、鼓励跨部门交流、以及将学习成果转化为实际的业务改进。 自主与责任的平衡： 赋能并非放任自流，而是给予员工更大的自主权，同时赋予他们相应的责任。本书探讨了如何在授权、目标设定、以及绩效管理之间找到最佳的平衡点，让员工在明确的框架内发挥主观能动性，并为自己的工作成果负责。 连接与归属感： 优秀的企业文化能够为员工带来强烈的归属感和连接感，让他们觉得自己是组织不可或缺的一部分。本书提供了多种方法，帮助企业构建更加紧密的团队关系，促进跨层级、跨部门的有效沟通和协作，从而增强组织的凝聚力。 第四部分：实践路径与挑战应对 《洞察之眼》不仅提供了深刻的理论洞察，更重要的是，它提供了一套可操作的实践路径，帮助企业将理论转化为实际行动。 诊断与评估： 如何准确地诊断出企业文化的症结所在？本书提供了一系列定性和定量相结合的评估工具和方法，帮助企业管理者深入了解当前文化的真实状况。 变革策略的制定： 基于诊断结果，如何制定切实可行的文化变革策略？本书强调了循序渐进、试点先行、以及利益相关者参与的重要性。 变革的推进与管理： 变革过程中必然会遇到阻力。本书深入分析了变革可能遇到的挑战，如员工的抵触、既得利益者的阻挠等，并提供了一系列应对策略，包括有效的沟通、情感链接、以及灵活的调整。 持续的文化建设： 文化建设是一个永无止境的过程。本书强调了如何将文化建设融入日常管理，如何建立持续的反馈和评估机制，以确保持续的改进和创新。 《洞察之眼：企业文化重塑与员工赋能的深度解析》是一本关于企业灵魂的探索，也是一本关于激发人类潜能的实践指南。它鼓励企业回归初心，关注人本身的力量，相信卓越的文化和赋能的员工，是企业在未来竞争中最坚实的盾牌和最锐利的武器。阅读本书，你将获得对企业文化前所未有的深度理解，并掌握一套能够引领你的企业走向持续繁荣的行动蓝图。

评分☆☆☆☆☆

这本书《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》真的像一本“内功心法”，教会我如何在更高的层面上去理解组织和管理。它不像是那种告诉你“这样做就对了”的“食谱”，而是提供了一种思维模式和观察世界的方式。我之所以这么说，是因为它提出的“系统思考”，它让我开始明白，很多时候我们看到的“问题”，其实只是整个复杂系统中的一个表象。当我们只盯着表象去解决问题时，往往会陷入“头痛医头，脚痛医脚”的循环。而“系统思考”则要求我们去看到事物之间的相互联系、相互影响，以及时间维度上的变化。这就像是站在山顶看风景，而不是只盯着脚下的泥土。这种视角的变化，对我的工作产生了巨大的影响。我开始更加关注我们决策背后的潜在影响，以及不同部门之间的协同作用。而且，书中还通过大量的案例和寓言故事，将这些抽象的概念具象化，让我更容易理解和接受。它并不是让你去死记硬背什么理论，而是引导你去思考，去感悟，去建立自己的认知体系。总而言之，这本书给我带来的，是一种长远的、深刻的思维升级，而不仅仅是短期内的技能提升。

评分☆☆☆☆☆

一直以来，我都在寻找能够真正帮助团队提升协作效率，并且能够激发团队成员潜力的书籍，直到我遇到了《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》。这本书的独特之处在于，它不仅仅关注个人的成长，更是将目光投向了整个组织，探讨如何构建一个能够持续学习、不断适应和创新的集体。它提出的“共同愿景”的概念，让我对团队的目标有了更深刻的理解。以前我们总是强调个人目标，而这本书则强调了如何通过建立清晰、鼓舞人心的共同愿景，将每个人的努力汇聚成一股强大的力量。这让我开始思考，我们团队的愿景是否足够清晰？是否能够真正地激发团队成员的热情？而且，它还强调了“团队学习”的重要性，这不仅仅是信息共享，更是如何在一个安全、开放的环境中，通过集体反思和实践，共同解决问题，创造新的知识。这种集体的智慧和力量，是我认为这本书最核心的价值所在。它所描绘的“学习型组织”，就像一个有机体，能够自我调节，自我进化，并且在不断变化的环境中保持活力。读完这本书，我感觉自己对团队的建设有了全新的认识，也更加坚定了我致力于打造一个真正具有学习能力的团队的决心。

评分☆☆☆☆☆

这本《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》确实让人眼前一亮，完全颠覆了我之前对企业管理类书籍的固有印象。我一直觉得，很多管理书都像是在告诉你“怎么做”，但很少能深入到“为什么”以及“如何才能真正做到”。而这本书，它不仅仅是提供了方法论，更是从更深层次的哲学层面去探讨了组织发展的可能性。我特别喜欢它提出的“第五项修炼”这个概念，也就是“系统思考”。一开始我以为只是一个抽象的理论，但读下去才发现，它贯穿了整本书的始终，并且与其他四项修炼——“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同愿景”、“团队学习”——紧密相连，相互促进。它让我重新审视了我们团队内部的沟通和决策方式，以前总觉得是某个环节出了问题，现在才意识到，很多时候是我们在看待问题时，习惯性地只看到了局部，而忽略了整体的相互关联和动态演变。这种“整体观”的视角，真的非常宝贵，它就像一把钥匙，打开了我思考问题的新维度，也让我开始反思自己过去的一些固有的思维定势。这本书的语言风格也很有趣，不像一些枯燥的学术论文，而是充满了启发性和故事性，读起来不会感到疲惫，反而会越读越觉得有意思，越想要去尝试和实践。

评分☆☆☆☆☆

读完《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》，我最大的感受就是，它提供了一套非常系统且深入的框架，帮助我理解如何构建一个能够持续学习和创新的组织。这本书并非简单的“技巧”堆砌，而是触及到了组织的深层运作机制。我特别欣赏它对于“自我超越”的阐述。它不仅仅是强调个人能力的提升，更是关注个体如何超越固有的局限，追求更高的目标和更深刻的自我认知。这与很多只关注硬技能提升的书籍有着本质的区别。它引导我去思考，我内心真正想要追求的是什么？我如何才能成为我希望成为的那个人？这种内向的探索，对于个人成长而言至关重要。而当这种“自我超越”的动力，与“共同愿景”、“团队学习”等其他修炼结合时，就能产生巨大的合力，推动整个组织向前发展。这本书给我最大的启示是，真正的组织变革，始于个体的觉醒和成长，并且需要通过系统性的方法来维系和深化。它让我看到了一个更具生命力、更具韧性的组织形态，也让我对手头的项目和工作有了新的视角和方法。

评分☆☆☆☆☆

说实话，在翻开这本书之前，我对“学习型组织”这个概念其实是有些模糊的，总觉得是一个高大上的理论，离我们日常的工作实践有点距离。但《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》这本书，却以一种非常接地气的方式，将这个概念剖析得淋漓尽致。我印象最深刻的是它关于“心智模式”的讨论。我们每个人都有自己的思维框架和假设，这些往往是我们行动的“隐形地图”。这本书告诉我，要成为一个学习型组织，首先就需要我们每个人去审视和挑战自己的心智模式，看到那些局限我们的信念和假设。这部分的内容，真的让我大为震撼，因为我从来没有想过，原来我的一些“理所当然”的想法，可能是阻碍我学习和进步的根本原因。它鼓励我去问“为什么”，去质疑那些未经检验的观念，并且去拥抱不确定性。这种自我反思的过程，虽然有时会让人感到不适，但却充满了成长的力量。而且，书中还提供了很多具体的案例和练习，帮助我们去识别和改变自己的心智模式，这使得理论不再是空中楼阁，而是可以切实应用的工具。我觉得这本书非常适合那些渴望持续进步，并且愿意挑战自我的人。

评分☆☆☆☆☆

非常好看的一本书，视频看了很多次，但总不如自己看书来劲

评分☆☆☆☆☆

终于等到了，也不晚，还不错。可以静下心来慢慢品读了

评分☆☆☆☆☆

京东的图书还是比较全的，要买40本，在自营里找到了30多本。

评分☆☆☆☆☆

彼得关于学习型组织的经典之作，要花一些时间去琢磨，掌握并运用！

评分☆☆☆☆☆

不错，质量很好，物流速度很快，很满意。

评分☆☆☆☆☆

时隔多年，回顾学生时代的读书经典，相信会有不一样的感悟，也期望能对工作方法有所改善

评分☆☆☆☆☆

《第五项修炼》被《金融时报》称为有影响力的五部工商巨著之一，被《哈佛商业评论》称为过去75年有影响力的管理类图书。彼得•圣吉1990年在《第五项修炼》中即提出“终身学习”、“学习型组织”的概念，并不断丰富公司的案例，在之后的几年中被译成二三十种文字，1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）的开拓者奖（Pathfinder Award），这本书不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。 

评分☆☆☆☆☆

吾消费京东商城数年，深知各产品琳琅满目。然，唯此宝物与众皆不同，为出淤泥之清莲。使吾为之动容，心驰神往，以至茶饭不思，寝食难安，辗转反侧无法忘怀。于是乎紧衣缩食，凑齐银两，倾吾之所有而能买。东哥之热心、快递员之殷切，无不让人感激涕零，可谓迅雷不及掩耳盗铃儿响叮当仁不让世界充满爱。待打开包裹之时，顿时金光四射，屋内升起七彩祥云，处处皆是祥和之气。吾惊讶之余甚是欣喜若狂，呜呼哀哉！此宝乃是天上物，人间又得几回求！遂沐浴更衣，焚香祷告后与人共赏此宝。人皆赞叹不已，故生此宝物款型及做工，超高性价比之慨，且赞吾独具慧眼与时尚品位。产品介绍果然句句实言，毫无夸大欺瞒之嫌。实乃大家之风范，忠义之商贾。

评分☆☆☆☆☆

所有的画面中，关于战时状况的画面都单色的，是一种极度压抑的灰与黄。老奶奶找到旧情人罗曼之后，他们在万灵节和市民一同到墓园纪念亡者，这时候，罗曼讲到自己的一个朋友马利克。作者用两幅单色画表现了马利克。第一幅画面是马利克在华沙@的时候，为了阻挡德军，将一整栋楼的家具都堵在街道上，马利克在顶上放了一把椅子和桌。“他坐在那儿，抽着烟，看着报纸，特别小资……我们都笑疯了。”下一幅画，是马利克身子后仰，脑袋喷着血，手中的枪抛在空中。这两幅画面的蒙太奇造成的激烈效果，彻底将历史的残忍的钉子钉在了这则故事中。