聪明人是怎样带团队的+聪明人是怎样管理时间管理书籍全2册人际沟通经管书籍 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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秦仁杰齐巍著

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你会得到大惊喜!!

店铺：蔚蓝书店

出版社：立信会计出版社

ISBN：9787542952097

商品编码：12177253690

包装：平装

开本：16

出版时间：2016-10-01

用纸：胶版纸

套装数量：2

正文语种：中文

具体描述

《去梯言系列：聪明人是怎样管理时间的》

编辑推荐

　　★《去梯言-聪明人是怎样管理时间的》：4点起床，每天多出1小时，把时间当朋友，颠覆时间管理概念。

　　★企业员工、政府公务员、军队官兵经典读本，世界500强企业都在运用的全新时间管理方法和实用的时间控制技巧。

　　★如何充分利用你的24小时？史蒂芬柯维、李笑来、罗辑思维、吉姆兰德尔、阿兰拉金、霍金等人分享难得的经验与思考。

　　★为什么要像聪明人一样管理时间

　　我们都希望在工作中能有卓越高效的业绩表现，能被领导赏识，能被属下信服，能让同事信任。要做到这些，有两个标准，一个是效率，一个是效果。怎样才能有效率地完成各种任务，而且能不负众望地产生好的效果呢？我们希望能在面临谈判、分配任务、开会、带父母旅游、听恋人倾诉、读一本书、写一篇文章等繁琐的事务时，能用“快刀斩乱麻”的方式予以解决，能以“秋风扫落叶”的姿态潇洒处理，可是没有三头六臂的你，怎样才能做到呢？我们还希望，能在不远的未来成就不可替代的自己，能在当下的此刻不只是看上去努力，可一旦面临现实，又发现根本就无力改变，只有顺从。人人都想开始一段告别平庸的旅程，可是，如何迈出脚步呢？答案就是学习时间管理学，像聪明人一样管理时间。

　　★提高效率，要事优先

　　本书不是给你提供另外一个时钟，而是给你一个罗盘——因为比速度更重要的是前进方向。作者更多地强调一个人自我意识的觉醒，打破了原有的时间管理观念，提出了以原则为中心的方法，它超过了推崇更快捷、更努力、更机灵的传统方法。正如《高效能人士的七个习惯》作者史蒂芬柯维博士提到的：为要事安排日程的关键思维，世界500强企业都在运用这一全新的时间管理方法，鼓舞每一个人追求诚信、勇敢和乐于奉献的生活。

　　★颠覆时间管理概念，整理碎片时间

　　每天25小时=每月多出30 小时=每年多出365小时=生命多出15天。追随政商圈高端人士、社会精英的步伐，寻找流逝的时间碎片，拼接出属于自己的整块时间！你找到的不只是时间，更是工作和生活的态度！

　　★如何掌控自己的时间和生活

　　读《聪明人是怎样管理时间的》，是有价值的时间投资：勤奋不一定就有好报，要聪明的工作；更多的享受生活，不要过于追求“井井有条”；要少干活，多得结果；不会计划，就是计划失败……作者告诉我们：如何学会区分那些重要的和不重要的事情，如何停止拖拉立即行动，如何在繁忙的工作生活中创造安静的时间，如何使自己的时间更有效率。正如阿兰拉金指出的：要珍惜生命赋予我们的两件伟大的礼物——时间，以及如何让利用时间的能力。打开本书，你的时间和生活将由自己做主。

　　★阅读《聪明人是怎样管理时间的》，你将学会：

　　把重要的事放在首位；

　　在工作中学会拒绝

　　击退拖延的冲动

　　专注，专注，再专注

　　处理“多重任务”

　　充分利用时间间隙

　　强大且有影响力

　　进行优先选择

　　遵循“3分钟电话原则”

　　建立文件管理系统

　　……

　　★本书适合的读者对象

　　一个人不想改变现状，有三个可能的原因：一是对现状感到满意；二是已经习惯了安于现状；三是不知道如何改变，因而放弃想的念头。如果你想改变现状，《聪明人是如何管理时间的》就是你行动前理想的参考书。重要的是，它能够帮你下决心改变。无论是哪一种现状，上述结论都成立。因为人生的任何状况，无一不是发生在时间长河中的。

内容简介

　　这是一本任何场合都不失控的时间管理指南。首先，本书将提高读者思考的能力，教大家学会图像化思考、分类思考、深度思考、潜意识思考，提高结构化思维能力，思考得全、准、快、久，在同样的时间里创造更多的成就。其次，本书将优化读者办事效率的技巧，教大家从时间的角度重新看待授权、批复、汇报、请示、合作等日常工作，分清有效社交与无效社交，使你不被周围的人和事所任意摆布，掌控自己的人生和一天24小时。本书还培养读者“要事优先”的能力。如果明白每件事的价值，就不会在时间分配上犹豫不决。有些人之所以陷入了看似忙碌，实则低效、无序、拖延、盲目、茫然的状态，是因为决断不清，而决断不清是因为价值不明。

精彩书摘

　　先解决重要的事

　　潘德夫毕业后，应聘来到一家大型公司做总经理助理。刚到任时，总经理向他介绍了公司的情况和现状，并且交给他两件需要办理的事情，一件是资金周转问题，另一件是员工的日常需要供给问题。

　　在大学时潘德夫学的是金融专业，认为自己有筹集资金的特长，因而产生了一个很实际的想法，将解决资金周转的问题放在重要的位置上。

　　这引起了公司绝大多数员工的强烈不满，因为以前的助理总是将精力主要放在满足公司员工的日常需要上，但是新助理潘德夫却不这么做，他为解决资金的周转在各个部门间不停地跑来跑去，几乎很少去处理那些日常事务。

　　公司员工对他的不满日益加深，后来就派了一名代表到公司总部那里要求总经理撤换现在的助理，或者令潘德夫彻底改变自己的做法。总经理了解了潘德夫的做法后，对那名代表说：“放心吧，他会将你们的问题解决得非常圆满，但是，你们要给他一段时间。”

　　没过多久，公司的资金周转问题彻底解决了，潘德夫这才转过来致力于员工的日常需要问题。虽然后来他将员工的那些问题解决得很圆满，但许多员工依旧对他抱有很深的成见，他在那家公司的人际关系也就可想而知了。后，他不得不选择离开那里。

　　后来潘德夫深有感触地说：“我的失误就在于没有将总经理交办的任务分出主次，与下属、上级都沟通得不够。如果我将员工的实际问题放在重要的位置，也许会出现截然相反的结果。但现在说什么都晚了。”

　　在处理工作中的事件时，有一个重要的原则就是先做重要的事，而不是紧急的事。我们的时间都是有限的，有很多人之所以很忙碌却仍然没有效率，是因为他们把大量的时间花在了紧急的事情上，而那些事情对于他自己来说却根本不重要。

　　被美国《时代》杂志誉为“人类潜能的导师”的史蒂芬?柯维博士曾经这样说过：“人类的重要任务就是将主要事务放到主要的位置上。”

　　有的员工已经习惯了做工作中的“消防员”，他们总是扑来扑去，把工作变成了不断的“救火”。随时会响起的电话、数不清的临时会议甚至是推不掉的社交活动都让他们头疼不已，但又不得不丢下手头的工作去面对，于是，不但变得琐务缠身，而且毫无效率。这些人往往有一个不良习惯，如果事情不是迫在眉睫，他们就不想动手去做。于是，等到被他们拖拉的工作临近期限的时候，他们的工作就会变得更加忙乱，但是也更加没有效率。

　　而高效率的习惯是把注意力集中在那些重要但不一定紧急的事情上。这些工作可能会决定着你将来的发展，尽管表面看上去并不是十分紧急，但是却是真正需要投入精力去做的事情。你需要弄清楚哪些工作是真正重要的，能够让你获得更大的收益，并且把这些事排在日程表上重要的位置。当你能够这样分配你的工作时间时，尽管你的工作中也会出现燃眉之急，但不会被压力压垮。

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《聪明人是怎样带团队的/去梯言系列》

编辑推荐

　　★《去梯言-聪明人是怎样带团队的》：不懂带人，你就自己累到死。全球500强企业都在运用的少人高效法则。
　　★MBA商学院受欢迎的团队管理课，看聪明人如何打造企业尖刀团队。一看就懂一学就会，少走5年弯路，提高10倍效率。
　　★讲述聪明人带团队的6种心态
　　它们是：放下私心，它让你威信扫地；放下贪心，它让你丧失理智；放下妒心，它让你走向平庸；放下偏心，它必使团队内讧；放下疑心，它必使同伴离散；放下粗心，它必然功败垂成。
　　★列举聪明人带团队的4个观念
　　它们是：领导不狠，团队不强；90%靠制度，10%靠汇报；先有价值观，后有凝聚力；有所为，有所不为。
　　★披露聪明人带团队的6种技术
　　主要是：工作分析：明确团队的人才标准；头脑风暴：集思广益的科学方法；SWOT分析：研究内外的工作态势；教练技术：成就明星团队的领导艺术；目标管理：设定SMART目标的方法；PDCA循环：团队管理的工作程序。
　　★给你一个团队，你会怎么管
　　不怕猪一样的队友，就怕你不会领头！书中内容能帮你解决团队管理中的许多问题！有方法，就能把身边的庸才变干将！懂带人，就不用自己干到死！

内容简介

　　怎样成为一个被下属信赖的领导，怎样和下属进行有效沟通，怎样下达和分配团队任务，怎样聪明地授权，怎样聪明地激励下属，怎样聪明地设计薪酬，怎样聪明地降低管理成本，怎样聪明地提高工作效率……《去梯言-聪明人是怎样带团队的》详细介绍了聪明人带团队的实用技术，让你成为职场上聪明的管理者，短时间内让身边的人成为你的左膀右臂。

Chapter 01 聪明人带团队的6种心态 / 001
放下私心，它让你威信扫地 / 001
放下贪心，它让你丧失理智 / 003
放下妒心，它让你走向平庸 / 005
放下偏心，它必使团队内讧 / 007
放下疑心，它必使同伴离散 / 009
放下粗心，它必然功败垂成 / 010
Chapter 02 聪明人带团队的4个观念 / 012
领导不狠，团队不强 / 012
90%靠制度，10%靠汇报 / 016
先有价值观，后有凝聚力 / 018
有所为，有所不为 / 021
Chapter 03 聪明人带团队的6种技术 / 024
工作分析：明确团队的人才标准 / 025
头脑风暴：集思广益的科学方法 / 028
SWOT分析：研究内外的工作态势 / 030
教练技术：成就明星团队的领导艺术 / 031
目标管理：设定SMART目标的方法 / 035
PDCA循环：团队管理的工作程序 / 040
Chapter 04 如何聪明地选聘员工 / 043
你要的是才能，其次才是人 / 043
招聘时不要只看应聘者的知识和技能 / 046
招聘时，要考查应聘者过去的具体工作行为 / 048
对公司缺点避而不谈，不利于招到优秀人才 / 049
多参考别人的意见，有助于招到好员工 / 051
运用情景模拟面试法，有助于招到好员工 / 054
运用案例面试法，有助于招聘成功 / 056
矮子里面拔将军，99%都是错的 / 057
在人事决策上花时间是值得的 / 058
Chapter 05 如何聪明地知人善用 / 061
做分配工作的内行 / 061
避免分派垃圾任务 / 063
坚持宁缺毋滥的原则 / 064
合理分工，让下属心情舒畅 / 067
戒除有失公平的用人心理 / 068
玩弄权术是用人的大忌 / 072
用人以长，容人之短 / 073
察人所短，因人而用 / 074
人心各异，方法有别 / 076
优秀人才流失的原因分析 / 079
不要轻易地开除员工 / 081
解雇员工的合理方法 / 084
Chapter 06 如何聪明地激励员工 / 087
双因素理论：让你真正理解激励 / 087
尊重激励法 / 089
情感激励法 / 094
赞美激励法 / 100
参与激励法 / 103
榜样激励法 / 110
竞争激励法 / 112
晋升激励法 / 117
危机激励法 / 120
惩罚激励法 / 124
目标激励法 / 126
荣誉激励法 / 131
Chapter 07 如何聪明地用制度管人 / 137
制定规章制度的原则 / 137
违纪行为若得不到及时惩处，就会蔓延 / 139
运用热炉法则，维护制度的威严 / 140
制度会产生路径依赖，不要抱残守缺 / 141
号令不明，会削弱制度的执行力 / 143
制定制度时，要规避人性的弱点 / 145
Chapter 08 如何聪明地沟通 / 146
有效沟通的三个标准 / 147
分清事实和推论 / 148
共识、分歧和误会 / 150
沟通是解决问题的基础 / 151
用倾听改善沟通 / 154
沟通的四种基本方法 / 155
建立完善的沟通制度 / 157
运用雷鲍夫法则 / 159
改善团队沟通不良的方法 / 162
高效开会的方法 / 165
Chapter 09 如何聪明地授权 / 168
权力是要分配的 / 168
发挥授权的作用 / 170
领导者就要学会授权 / 172
领导者授权的方法 / 175
领导者授权的步骤 / 177
领导授权要注意三点 / 180
避免授权的失误 / 185
做好授权后的控制 / 186
放手，但定期检查不可少 / 187
Chapter 10 如何聪明地设计薪酬 / 191
适当确定固定报酬和浮动报酬的比例 / 191
对内具有公平性，对外具有竞争性 / 192
全面薪酬，“外在”奖励与“内在”奖励相结合 / 193
高素质员工为什么会被低素质员工淘汰 / 195
德西效应：重视外在报酬，兼顾内在报酬 / 196
较低的薪水只能得到较差的劳动效果 / 198
薪水长期不变，会降低员工的工作积极性 / 200
薪酬保密制度，反而会让员工私下打听 / 201
金钱激励不是万能的，但没有金钱却万万不能 / 202
多聘用兼职人员 / 205
Chapter 11 如何聪明地降低成本 / 207
事前控制比事后算账更重要 / 207
凡事要量化，少用形容词 / 208
管理者必须抓住的几个重要指标 / 210
任何项目，财务先行 / 211
实施全员成本控制 / 213
小处做精细，大处不糊涂 / 214
杜绝浪费企业资金 / 216
降低差旅成本 / 218

精彩书摘

　　领导不狠，团队不强
　　“慈不掌兵”是一句流传甚广的统兵古训，用孙子的话说，就是：“厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也”。意思是说：厚待一个人，但却使唤不动他；爱护一个人，但他却不服从指令；看他行动错乱，却纠正不了他；这样的人如同被娇惯坏的孩子，是不能任用的。
　　可见，管理者不是不能有仁爱之心，而是不宜仁慈过度。如果当严不严、心慈手软、姑息迁就、失之于宽，乃至“不能使”“不能令”“不能治”，那就不可能有效地掌兵带团队了。
　　很多管理者，都懂得“爱民如子”“爱兵如子”的道理，但是不懂没原则的爱、无底线的爱，终是一种伤害。
　　如果你是一名领导，你爱你的伙伴吗？如果真的爱你的伙伴，就考核他，要求他，逼迫他成长，如果你碍于情面，低目标，低要求，养了一群小绵羊，这是对伙伴前途大的伤害！因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。
　　让下级因为你而成长，因为你而拥有正确的人生观、价值观，并具备了完善的品行，不断地成长，就是领导对伙伴伟大的爱！制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的。
　　1990年，36岁的董明珠南下广东打工，应聘到当时名为海利空调器厂的格力电器公司，成了一名基层业务员。一开始不知营销为何物，凭借坚毅和“难缠”，连续40天追讨前任留下的42万元债款，成为营销界茶余饭后的经典故事。
　　凭着勤奋和诚恳，董明珠连续创造销售神话，并一路担任珠海格力电器公司的经营部部长、销售公司经理、副总经理、总裁，2012年5月，格力电器宣布，公司总裁董明珠正式被任命为格力集团董事长。
　　有人说董明珠是狠的上市公司总裁，说“这个女人走过的路不长草”。有人评价她霸道强悍，“六亲不认”。她对此一笑了之。
　　她说，因为有经销商通过她哥哥找她提货，结果她停了那个经销商的货，因为要创造公平的竞争环境，领导者更不能用权力为自己谋福利。
　　她说，为了治理公司纪律，绝不允许女员工戴耳环、戴项链、留长发，必须都留短发。作风要统一，不能“一盘散沙”。
　　她说，管理不狠，团队不稳，领导不狠，团队不强。管理干部是风，员工是草，风往哪吹，草往哪飘。所以没有不好的员工，只有不好的管理干部。
　　她说，她的价值观不是自己身价多少钱，她没有什么身价，但她的价值在于帮助那么多手下和客户成了千万富翁、亿万富翁。人生的价值不能只看眼前的财富，而是这个社会对你的认可。
　　重视数字化管理的美国通用电气（GE）公司前总裁杰克?韦尔奇，把“狠”落实成了一套管理方法。这套方法有两个中心思想：（1）业绩“好”是不够的，要做到好中好，要把成为行业的前两名当成目标，这被称为“数一数二”法则；（2）无论做得多好，都要定期淘汰团队中业绩排名末位10%的员工。
　　1987年，韦尔奇到GE一个主要事业经营地去视察，他告诉负责该事业部的经理：“这个事业部已经经营得相当不错，但我觉得它可以做得更好。”
　　这位经理问道：“是吗？你可以帮我找到答案吗？看看我们的盈余，看看我们的投资收益率，我已经做到每个经理都想做到的事。你到底要我再做什么呢？”
　　韦尔奇如实地回答说，“我不知道答案。我知道的是你可以做得更好，我给你一个月的休假，你完全不要想这里的事。你回来后，就想着你是刚被任命为这个事业部的经理，而不是已经担任了4年的经理。你以新经理的眼光，重新看看所有的作业流程，尝试不同的方式，以不同的角度去分析事情。”
　　这位经理仍然不理解韦尔奇的意思，他没能正确理解GE追求卓越的价值观的深刻内涵。一个月后他没有做任何改变。一年之后，他被革职了。
　　做到好中好的“数一数二”法则，体现了目标制定的“狠”，要实现这样的“狠”目标，就要在团队管理中做到对人的“狠”。
　　一次，韦尔奇来到纽约第五大道的一家商店买衬衫。在导购员帮助韦尔奇挑选合适尺码的衬衫时，这家商店老板走了过来。这位老板是一位非洲裔年轻人，昨晚刚刚在电视上看到了韦尔奇的访谈节目。他对韦尔奇提出的不断裁掉公司里差的10%员工的观点很感兴趣。
　　“韦尔奇先生，我能请教您一个问题吗？”这位老板一边礼貌而又神秘地说着，一边带韦尔奇来到一个楼梯口旁的隔间，在那里没人能听到他们的谈话。
　　“是这样的，韦尔奇先生，我的店里只有20名员工，难道我一定要淘汰其中的两位吗？”
　　“基本上是这样的。如果你想拥有第五大道上优秀的销售队伍的话。”
　　让韦尔奇忍俊不禁的是，他的“10%淘汰率”理论反馈来自第五大道的一个服装店老板那里。这也许能够说明“10%淘汰率”还是颇有市场的。
　　所谓10%淘汰率是韦尔奇寻找了很久才总结出来的一套有效评价组织的方法。每年，韦尔奇都要求每一家GE事业部为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们的团队进行区分，要求把员工分为A、B、C共3类。
　　Ａ类——那些能够突出地完成任务，极大发挥自己潜能的人。占20%；
　　B类——这部分人也能完成任务，但不是那么优秀。占70%；
　　C类——这部分人完不成任务，潜能远远没有得到开发。占10%。
　　管理人员必须区分出：在他们的组织中，哪些员工是属于好的20%，哪些员工是属于中间的70%，哪些员工是属于差的10%。如果他们的管理团队有20个人，就应知道，20%好的4个人和10%差的2个人都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。
　　像任何其他制度一样，这种制度也有它的缺点。那就是难以执行。每个人都喜欢拥有A类员工，确认和奖励中间70%里的有价值员工也没什么困难。但是，处理表现差的10%却要艰难得多。新上任的经理次确定差的员工，没什么太大的麻烦。但事情越来越困难。到后，简直就成了一场“战争”。
　　他们认为，那些明显差的员工已经离开了这个团队，就不愿把任何人放到C类里去。他们已经喜欢上了团队里的每一个人，和每一个人都有了感情。到第三年，假如说他们团队有30人的话，对于底部的10%，他们经常左思右想，连一个都确定不出来，更别说三个人了。
　　经理们会想出各种各样的花招来避免确定这底部差的10%。有时候，他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来。有些经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在差员工的名单里。
　　有一家公司的手法可谓是登峰造极，他们把一位在开会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10%。
　　这是一项很艰难的工作，没有哪个领导人愿意作这种痛苦的决定。很多领导人一直面临着激烈的反对，甚至是来自公司里优秀员工的反对。韦尔奇亲自努力去解决这个问题，并经常感到内疚，因为自己还不够严厉。对任何一种想逃避的冲动，他都坚决把它压下去。如果一个GE的企业领导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交，却没有区分出底部差的10%，韦尔奇总是把这些意见全退回去，直到他们真正做出了区分。
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