産品特色

編輯推薦

定位思想正在以下組織或品牌中得到運用

全球部分

IBM成功轉型，重鑄輝煌

西南航空後來居上，市值超美國航空業三強總和

惠普、寶潔、漢堡王、美林、默剋、雀巢、施樂、百事、宜傢、雷普索爾等《財富》500強企業，“棒！約翰”、蓮花公司、澤西聯閤銀行、ECO飲用水、七喜……

國內部分

王老吉6年超可口可樂，成為“中國飲料第di一罐”

真功夫成為直營店數量多的“中式快餐領導品牌”

紅雲紅河集團、勁霸男裝、魯花花生油、香飄飄奶茶、AB集團、芙蓉王香煙、美的電器、方太廚電、創維電器、九陽豆漿機、HYT無綫通訊、涪陵烏江榨菜……

內容簡介

占據職場競爭先機，自我營銷必讀之書

更努力地工作、更堅定地相信自己、更積極地思考，並不能讓你取得成功。

成功不是你能自發産生的結果，成功的關鍵是你能從彆人那裏獲得什麼。

人生中有七匹馬，騎上一匹好馬，你的人生將會精彩紛呈。

企業　選擇正確的企業，瞭解企業業務進入zui佳狀態的時機。

産品　選定zui有發展潛力的産品，盡快把握該産品的商機。

創意　解決一個難題，你就會贏得一項無法超yue的優勢。

他人　下工夫找一個值得休戚與共的老闆很重要。

夥伴　兩個人的機會要比一個人多，孤獨者常常會因為過於自負而受傷。

配偶　婚姻是一種經濟閤夥形式，好配偶帶來的效率和忠誠是彆人無法比擬的。

傢族　傢族是職業發展的重要財富，很多人卻隻專注於做自己的事，而忽略傢族。

作者簡介

作者簡介

艾·裏斯（Al Ries）

裏斯夥伴（全球）營銷公司主席、營銷史上的傳奇大師、全球營銷戰略傢、定位理論創始人之一。2008年，作為營銷戰略領域的入選者，艾·裏斯與管理學之父彼得·德魯剋、GE前CEO傑剋·韋爾奇一起並列美國《廣告時代》評選的“全球十大商業大師”。作為作者，與傑剋·特勞特閤著《定位》《商戰》《營銷革命》《22條商規》《人生定位》等享譽世界的營銷經典，貢獻瞭這些著作中的核心思想並撰寫瞭主要內容。20世紀90年代以來，艾·裏斯與女兒勞拉·裏斯先後齣版瞭《聚焦》《品牌的起源》《董事會裏的戰爭》等著作，把定位理論帶上新的巔峰。目前，艾·裏斯專門輔導全球500強企業如微軟、寶潔、GE等的營銷戰略。

傑剋·特勞特（Jack Trout）

全球營銷戰略傢、定位理論創始人之一，在40多年的實戰中不斷開創與完善瞭定位理論，作品包括《定位》《重新定位》《人生定位》《與眾不同》《顯而易見》《商戰》《營銷革命》等暢銷書。目前為特勞特全球夥伴公司總裁，該公司是美國zui負盛名的國際戰略谘詢公司之一，在全球28個國傢設有分公司。

目錄

目錄

緻中國讀者

序一

序二

前言 / 1

不能再指望有個為你打點一切的老大哥瞭。這是個全新的競爭世界，人人力圖成功。但是，孤軍奮戰必將失敗，善用他人纔能成功。

第1章　你錯瞭，諾曼·文森特先生 / 4

有許多關於成功的理論，要麼強調相信自己，要麼強調設定目標。可是，這些理論解決不瞭實際生活中的問題。

自信心成功理論 / 5

設定目標的成功理論 / 6

第2章　嘿，老爸，給我5000萬美元怎麼樣 / 10

不管你是不是聰明絕頂或者目標遠大，有個富爸爸，有人肯幫你，你就能過上好日子。

我要自己做 / 11

善用生活中的不利因素 / 12

什麼是成功 / 13

第3章　高風險賽馬 / 15

賽場上的馬匹各式各樣，有些馬的勝率明顯要比彆的馬高，盡量避免高風險的賭注。

努力型賽馬：100∶1 / 16

智商型賽馬：75∶1 / 20

教育型賽馬：60∶1 / 21

企業型賽馬：50∶1 / 22

第4章　中等風險賽馬 / 26

高風險賭注意味著完全依賴自己身上的某種東西，買中等風險的賽馬就是認為成功要部分依靠自己，部分藉助外力。

纔華型賽馬：25∶1 / 26

愛好型賽馬：20∶1 / 33

地利型賽馬：15∶1 / 36

宣傳型賽馬：10∶1 / 39

第5章　低風險賽馬 / 44

低風險的賽馬就是把成功的希望全部寄托在外界幫助上。這裏介紹六種最重要的低風險賭注，一種來自聯姻。

産品型賽馬：5∶1 / 44

創意型賽馬：4∶1 / 48

他人型賽馬：3∶1 / 50

夥伴型賽馬：5∶2 / 53

配偶型賽馬：2∶1 / 55

傢族型賽馬：3∶2 / 57

第6章　企業型賽馬 / 60

選擇加盟大企業，等於騎上一匹賠率為50∶1的賽馬。你得學習如何處理人際關係，當然，駕馭這匹馬還有更簡單的方法。

做一隻“早起的鳥兒” / 62

做一個政治傢 / 65

做一個耀眼的人 / 73

做一名英雄 / 78

做一個救星 / 81

第7章　産品型賽馬 / 84

這倒不需要你自己有多少創新本領，如何發現彆人的能力纔是成功的關鍵。

發明常與領悟相伴 / 85

警惕市場調研 / 86

你獲得大量的事先警告 / 88

未來與過去幾多相似 / 94

簡單概念好於復雜概念 / 94

學會如何說:“就這樣瞭” / 97

如果你找不到産品，那就找齣問題來 / 99

你永遠不會太年輕 / 102

你永遠不會太老 / 105

不要輕信媒體炒作 / 107

當偶然事件發生時 / 111

當不測事件發生時 / 112

第8章　創意型賽馬 / 116

你不必對每件事都有什麼奇思妙想，彆人的思維也是一樣好，不過要學會從雜亂的思想中辨彆齣真正智慧的火花。

每個人都是專傢 / 117

識彆一個好創意 / 118

想齣一個好創意 / 127

把你的創意推銷給外人 / 130

保護和培養一個創意 / 131

應對夾道攻擊 / 133

貫徹實施和提供資金 / 134

第9章　他人型賽馬 / 135

下工夫找一個好老闆是值得肯定的。問題在於怎樣找到一個值得休戚與共的老闆，關於這點，我們有張清單，一定會讓你大吃一驚。

找一個老闆當坐騎 / 138

瞄準最高點 / 143

找個同事當坐騎 / 145

找個朋友當坐騎 / 147

利用名人當坐騎 / 149

第10章　夥伴型賽馬 / 152

麵臨險境時，兩個人的機會要比一個人的多，因為很少有人能對自己的想法做齣正確的判斷。孤獨者常常會因為過於自負而受傷。

音樂閤作夥伴 / 153

電視閤作夥伴 / 155

電影閤作夥伴 / 156

商業閤作夥伴 / 158

婚姻夥伴 / 159

尋找夥伴 / 161

第11章　配偶型賽馬 / 162

婚姻越來越多地成為一種經濟閤夥形式，你的配偶可以為你的職業或者事業做齣五種明顯的貢獻。

資金 / 164

關係 / 166

鼓勵 / 167

傢族 / 168

遺産 / 168

第12章　傢族型賽馬 / 170

傢族的紐帶是一個人職業發展的重要財富，有這麼多人隻專注於“做自己的事”，而忽略瞭傢族的力量，真讓人吃驚。

學會分享權力 / 174

傢族紛爭進行時 / 176

打造傢族王國 / 179

女性騎手 / 186

發揮傢族姓氏的作用 / 191

第13章　更換賽馬 / 193

時間在變，形勢在變。很多時候我們不得不轉變，可是有三種恐懼讓我們不敢接受轉變。

齣現新興行業之時 / 198

當競爭態勢轉變時 / 200

企業形勢發生變化時 / 201

當百年難遇的機會來敲門時 / 203

當你落入窠臼不可自拔之時 / 204

畏懼變化 / 205

第14章　沒有第二幕 / 209

很多原本成功的企業曾將自己的本行轉手而試圖開拓新業務，可惜沒幾傢企業能夠成功。這裏將告訴你為什麼這樣做難以奏效。

特朗普式陷阱 / 210

捲土重來 / 212

為什麼二次創業會如此睏難 / 216

失敗是錯失良機的結果 / 220

重演第一幕 / 222

第15章　藉口，還是藉口 / 224

如果你已經準備好不再尋找藉口而是加入比賽，這裏有七種尋找閤適賽馬的指南，遵循這些指示，好戲即將開始。

人格魅力比智力更重要 / 226

機會絕對均等永遠不會存在 / 226

放棄夢想—把握機遇 / 227

規劃事業就是強化錯覺 / 228

永遠不會為時過早，也永遠不會為時過晚 / 229

管住嘴不後悔 / 230

到新領域去尋找你的賽馬 / 231

CONTENTS

To Chinese Readers

Foreword I

Foreword II

Introduction

Chapter 1　You’re Wrong, Norman Vincent

Chapter 2　“Hey, Dad, how about $50 million?”

Chapter 3　The Long Shots

Chapter 4　The Medium Shots

Chapter 5　The Shots Shots

Chapter 6　The Company Horse

Chapter 7　The Product Horse

Chapter 8　The Idea Horse

Chapter 9　The Other-Person Horse

Chapter 10　The Partner Horse

Chapter 11　The Spouse Horse

Chapter 12　The Family Horse

Chapter 13　Changing Horses

Chapter 14　There Are No Second Acts

Chapter 15　Excuses, Excuses

前言/序言

◆序一 ◆

定位：第三次生産力革命

馬剋思的偉大貢獻在於，他深刻地指齣瞭，以生産工具為標誌的生産力的發展是社會存在的根本柱石，也是曆史的第一推動力—大哲學傢李澤厚如是總結馬剋思的唯物史觀。

第一次生産力革命：泰勒“科學管理”

從唯物史觀看，我們終於明白，贏得第二次世界大戰（以下簡稱“二戰”）勝利的關鍵曆史人物並不是丘吉爾、羅斯福與斯大林，而是弗雷德裏剋·泰勒。泰勒的《科學管理原理》掀起瞭現代史上的第一次生産力革命，大幅提升瞭體力工作者的生産力。二戰期間，美國正是全麵運用瞭泰勒“更聰明地工作”方法，使得美國體力工作者的生産力遠超其他國傢，美國一國産齣的戰爭物資比所有參戰國的總和還要多—這纔是二戰勝利的堅實基礎。

歐洲和日本也正是從二戰的經驗與教訓中，認識到泰勒工作方法的極端重要性。兩者分彆通過“馬歇爾計劃”和愛德華·戴明，引入瞭泰勒的作業方法，這纔有瞭後來歐洲的復興與日本的重新崛起。包括20世紀80年代崛起的“亞洲四小龍”以及今日的“中國經濟奇跡”，很大程度上都受益於這一次生産力革命，本質上都是將體力工作者（農民）的生産力大幅提升（成為農民工）的結果。2009年12月的美國《時代》周刊將中國農民工這個群體形象作為封麵人物，其標誌意義正在於此。近幾年中國社科院的研究報告也揭示，農民工對中國GDP的貢獻率一直高達60%。

泰勒的貢獻不止於此。根據唯物史觀，當社會存在的根本柱石—生産力得到發展後，整個社會的“上層建築”也將得到相應的改觀。在泰勒之前，由於工業革命的結果，造成瞭社會上資産階級與無産階級這兩大階級的對峙。生産力的發展，使得體力工作者的收入大幅增加，其工作強度和時間大幅下降，社會地位上升，由無産階級變成瞭中産階級，並且占據社會的主導地位。前者的“啞鈴型社會”充滿瞭鬥爭與仇恨，後者的“橄欖型社會”則相對穩定與和諧—體力工作者生産力的提升，徹底改變瞭社會的階級結構，締造瞭我們所說的發達國傢。

體力工作者工作強度降低後，人類的平均壽命因此相應延長。加上工作時間的大幅縮短，這“多齣來”的許多時間，一部分轉嚮瞭休閑，更多地轉嚮瞭教育。教育時間的延長，催生瞭一場更大的“上層建築”的革命—資本主義的終結與知識社會的齣現。1959年美國的人口統計顯示，靠知識（而非體力）“謀生”的人口超過體力勞動者，成為人口的主力軍。這就是我們所說的知識社會。同樣地，知識社會的趨勢從以美國為代錶的發達國傢開始，嚮全世界展開。目前，體力工作者在美國恐怕隻占10%左右瞭，剩下的都是知識工作者。德魯剋預計，這個社會轉型要到2030年纔能徹底完成。

第二次生産力革命：德魯剋“管理”

知識社會的來臨，催生瞭第二次生産力革命。彼得·德魯剋開創的管理學（核心著作是《管理的實踐》及《卓有成效的管理者》），大幅提升瞭組織的生産力，讓社會容納如此巨大的知識群體，並讓他們創造績效成為可能。

在彼得·德魯剋開創管理學之前，全世界能吸納最多知識工作者的國傢是中國。中國自漢代以來的文官製度，在隋唐經過科舉製定型後，為整個社會打通瞭從最底層通嚮上層的通道。這不但為社會注入瞭源源不斷的活力，也為人類創造齣光輝燦爛的文化，成為中國領先於世界的主要原因之一。但無論怎麼說，中國傳統社會能被吸納的知識分子，畢竟隻占人口的很少一部分。至清朝時，中國大概每年還能吸納兩萬名左右，而美國以同等的人口每年畢業的大學生就高達百萬以上，再加上許多在職的人通過培訓與進修，從體力工作者轉化為知識工作者的人數就更為龐大瞭。特彆是二戰後實施的《退伍軍人權利法案》，幾年間將二戰後退伍的軍人幾乎全部轉化成瞭知識工作者。如果沒有管理，整個社會將因無法消化這麼巨大的知識群體而陷入危機。

通過管理提升組織的生産力，我們不但消化瞭大量的知識群體，甚至創造瞭大量的新增知識工作的需求。與體力工作者的生産力是以個體為單位來研究並予以提升不同，知識工作者的知識本身並不能實現産齣，他必須藉助組織這個“生産單位”（或者說具有特定功能的社會器官）來利用他的知識，纔可能産齣成果。正是德魯剋的管理學，讓組織這個生産單位創造齣應有的成果。

我們可以將20世紀分為前後兩個階段來審視管理學的最大成就。20世紀前半葉是人類有史以來最為血腥、最為殘暴、最慘無人道的半個世紀，在這短短的時間段內居然發生瞭兩次世界大戰，最為專製獨裁及大規模高效率的種族滅絕也發生在這一時期。反觀二戰後的20世紀下半葉，甚至直到21世紀的2008年金融危機為止，人類享受瞭長達60多年的經濟繁榮。雖然地區摩擦未斷，但世界範圍內的大戰畢竟得以幸免（原本，“冷戰”有可能引發第三次世界大戰）。究其背後原因，是通過恰當的管理，構成社會並承擔瞭具體功能的各個組織，無論企業、政府、醫院、學校，還是其他非營利機構，都能高效地發揮應有的功能，同時讓知識工作者獲得成就和滿足感，從而確保瞭社會的和諧與穩定。20世紀上半葉付齣的代價，本質上而言是人類從農業社會轉型為工業社會缺乏恰當的組織管理所引發的社會功能紊亂。20世紀下半葉，人類從工業社會轉型為知識社會，雖然其劇變程度更強烈，卻因為有瞭管理，平穩地被所有的曆史學傢忽略瞭。如果沒有管理學，曆史的經驗告訴我們，20世紀下半葉，很有可能會像上半葉一樣令我們這些身處其中的人不寒而栗。不同於之前的兩次大戰，現在我們已具備瞭足以多次毀滅整個人類的能力。

生産力的發展，社會基石的改變，照例引發瞭“上層建築”的變遷。首先是所有製方麵，資本傢已經無足輕重瞭，在美國，社會的主要財富通過養老基金的方式被員工所持有。更重要的是，社會的關鍵資源不再是資本，而是知識。社會的代錶性人物也不再是資本傢，而是知識精英或各類專傢。整個社會開始轉型為“後資本主義社會”。社會不再由政府或國傢的單一組織治理或統治，而是走嚮由知識組織實現自治的多元化、多權力中心化。政府隻是眾多大型組織之一，而且政府中越來越多的社會功能還在不斷外包給各個獨立自治的社會組織。如此眾多的社會組織，幾乎為每一個人打開瞭“從底層通嚮上層”的通道，意味著每一個人都可以通過獲得知識而走嚮成功。當然，這同時也意味著競爭將空前激烈。

正如泰勒的成就催生瞭一個知識社會，德魯剋的成就則催生瞭一個競爭社會。對於任何一個社會任務或需求，你都可以看到一大群管理良好的組織在全球展開爭奪。不同需求之間甚至還可以互相替代，一個産業的革命往往來自另一個産業。這又是一次史無前例的社會劇變！毛澤東有《賀新郎·讀史》詞：“人世難逢開口笑，上疆場彼此彎弓月。流遍瞭，郊原血。”人類自走齣動物界以來，上百萬年中一直處於“稀缺經濟”的生存狀態中，這也是“上疆場彼此彎弓月”以及“階級鬥爭”與“計劃經濟”的根本由來。然而，在短短的幾十年裏，由於管理的巨大成就，人類居然可以像兒童置身於糖果店中一般置身於“過剩經濟”的“幸福”狀態中。

第三次生産力革命：特勞特“定位”

選擇的暴力

全球的經濟學傢使盡渾身解數，建議政府如何刺激人們消費，而消費者在眼花繚亂的刺激下更顯得無所適從。特勞特在《什麼是戰略》第1章中描述道：“最近幾十年裏，商業發生瞭巨變，幾乎每個類彆可選擇的産品數量都齣人意料地增長……20世紀50年代，買小汽車就是在通用汽車、福特、剋萊斯勒等美國汽車商提供的車型中挑選。而今天，你要從通用汽車、福特、剋萊斯勒、豐田、本田、大眾、菲亞特、日産、三菱、雷諾、鈴木、大發、寶馬、奔馳、現代、大宇、馬自達、五十鈴、起亞和沃爾沃等中挑選。”汽車業的情形，在其他各行各業中都在發生。如何在競爭中勝齣並贏得顧客，就成瞭組織生存的前提。

這種“選擇的暴力”，隻是展示瞭競爭殘酷性的一個方麵。另一方麵，知識社會帶來的信息爆炸，使得本來極其有限的顧客心智更加擁擠。根據哈佛大學心理學博士米勒的研究，顧客心智中最多隻能為每個品類留下七個品牌空間。而特勞特先生進一步發現，隨著競爭的加劇，最終連七個品牌也容納不下，隻能給兩個品牌留下心智空間，這就是定位理論中著名的“二元法則”（傑剋·韋爾奇1981年上任通用電氣的董事長和CEO後，就是運用瞭這一法則，將不屬於“數一數二”的業務關停並轉，而不管其盈利有多麼豐厚。此舉使百年通用電氣因獲得瞭顧客心智強大的選擇力量而再續傳奇，也為韋爾奇贏得瞭“世界第一總裁”的聲譽）。任何在顧客心智中沒有位置的品牌，終將從現實中消失，而品牌的消失則直接意味著品牌背後組織的消失。這纔是全球市場中不斷掀起並購浪潮的根本力量。盡管迄今為止並購的成功率並不高，帶給被並購對象的創傷很深，給當地社區的衝擊也很大，但受心智中品牌數量有限的影響，全球性的並購浪潮還將愈發洶湧。特勞特先生預見：與未來幾十年相比，我們今天所處的競爭環境仍像茶話會一般輕鬆。

選擇太多與心智有限，給組織社會帶來瞭空前的緊張與危機，因為組織存在的目的，不在於組織本身，而在於組織之外的社會成果。當組織的成果因未納 人生定位（英文版） [Horse Sense The Key to Success Is Finding a Horse ] 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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