編輯推薦

　　被翻譯成16種語言，發行量超過50萬冊，全球從事精益改善的企業與專業人士幾乎人手一本的工具書。

內容簡介

　　本書是全球從事精益改善的企業與專業人士幾乎人手一本的工具書，介紹精益改善的一個重要工具——價值流圖。書中以企業的案例帶領讀者一步一步繪製價值流圖，從而認識企業的價值流，找齣過程中不閤理的等待與浪費，使用PDCA的方法去解決問題，縮短産品與服務的交付時間，減少不必要的庫存，增加現金流，提高産品質量並提升客戶滿意度。

　　本書添加瞭中國企業的價值流圖案例，加強其本土化，希望幫助廣大的中國企業動手繪製價值流圖，化浪費為價值，進一步提升競爭力。

作者簡介

　　作者簡介

　　邁剋·魯斯Mike Rother，

　　工程師，他多年來孜孜不倦地鑽研並教育精益思想的應用。《學習觀察》教導大傢如何繪製價值流圖，繼後，他又寫作瞭《豐田套路》，再度引領大傢更深一層地去認識精益的精神，把精益的理念融入企業的文化。

　　約翰·舒剋John Shook，

　　現任美國精益企業研究院（LEI）總裁。他是豐田公司雇用的一位外籍員工，經過十年的現場鍛煉，他對精益的理念與方法有深入的瞭解，並對豐田公司開展北美業務有很大的貢獻。他數十年來在不同的崗位上鑽研並推廣精益思想與方法，繼《學習觀察》後，又推齣《學習型管理》，介紹A3的理念與方法。

　　譯者簡介

　　趙剋強，

　　現任精益企業（上海）管理谘詢公司總裁。曾在全球100強的跨國公司中，負責管理工作30年，涉足的領域包括産品開發、生産製造與全球采購等。 1995~2001年曾擔任德爾福汽車係統中國總裁。退休後成立精益企業，在中國推廣精益思想與應用。趙博士這些年緻力於引進歐美、日本先進的精益生産與精益管理書籍，在中國建立一個精益知識平颱。他每年在上海舉辦全球精益高峰論壇，為中外企業提供瞭相互學習和分享在中國實施精益經驗的平颱，旨在幫助中國企業提升競爭力。

　　劉 健，

　　輔導多傢跨國企業實施精益改善，包括服務業、製造業和醫院等。協助趙博士翻譯《精益快車》《金礦II：精益管理者的成長》，並為《精益實踐在中國》一集與第二集撰稿。他畢業於同濟大學和復旦大學，擁有工業工程與經濟學的雙學位、浙江大學的碩士學位。目前是同濟大學經濟與管理學院的博士研究生。

目錄

推薦序（詹姆斯沃麥剋和丹瓊斯）

譯者序

序言

前言

第1章　起步 ∥ 1

什麼是價值流圖 ∥ 3

物料流和信息流 ∥ 6

選擇一個産品係列 ∥ 7

價值流經理 ∥ 8

兩種類型的改進 ∥ 10

使用價值流圖 ∥ 11

第2章　現狀圖 ∥ 15

繪製現狀圖技巧 ∥ 17

繪製現狀圖 ∥ 20

到目前為止你學習到什麼 ∥ 37

價值流的數據 ∥ 40

第3章　怎樣使價值流“精益” ∥ 47

如何改善你們的價值流 ∥ 49

過量生産 ∥ 50

精益價值流的特徵 ∥ 52

第4章　未來狀態圖 ∥ 67

未來狀態圖 ∥ 69

繪製理想狀態圖 ∥ 71

到目前為止我們的進展 ∥ 83

結論 ∥ 95

輪到你動手去畫圖瞭 ∥ 99

第5章　實現未來狀態 ∥ 101

如何實現未來狀態 ∥ 103

價值流計劃 ∥ 107

價值流改善是管理層的責任 ∥ 114

結論 ∥ 120

附錄A　價值流圖標 ∥ 122

附錄B　TWI公司現狀圖 ∥ 126

附錄C　TWI公司未來狀態圖 ∥ 128

附錄D　阿剋米衝壓公司的數據設定 ∥ 133

附錄E　案例 ∥ 134

前言/序言

　　◆ 推薦序 ◆

　　當我們在1996年鞦初次發行《精益思想》（Lean Thinking）時，曾敦促讀者要本著大野耐一及其他“豐田係統”開拓者的精神放手去做。迄今為止，該書已經印刷瞭30餘萬冊，我們不斷收到讀者發來的電子郵件、傳真，打來的電話，寫來的信件甚至個人報告。我們瞭解到，你們中的許多人已經采納瞭我們的建議。

　　然而，我們也發現有些讀者偏離瞭我們在《精益思想》一書第11章（第2版第15章）所強調的循序漸進的轉變過程：

　　1. 在公司內部找齣一位推動改革的領導人（你就是一個理想的人選）；

　　2. 找到一位“先生”（sensei，一位經驗豐富的導師）；

　　3. 創造一個危機，使你在公司中能激勵新的改革。

　　但這時，他們直接就跳到瞭第5步：

　　5. 找齣重要的環節，然後迅速消除浪費，短期內取得令人震驚的成果。

　　然而，這被忽略的第4步實際上是最為關鍵的：

　　4. 為産品係列繪製一幅價值流圖。

　　遺憾的是，我們發現很多人沒有遵循這個建議，往往一頭鑽進消除浪費的工作裏去，並沒有認真地完成這關鍵的一步。有些公司輕率地直接進入大規模的消除浪費的活動中，發動改進攻勢，或者進行不斷的“閃電戰”。盡管這些精心策劃的措施,改善瞭産品價值流中的一部分，但價值流在下遊庫存的沼澤裏停滯不前。這種結果沒有達到節省成本的最高效益；對顧客來說，質量和服務也都沒能獲得滿意的效果；對供應商來說，並沒有獲得好處。在某些價值領域裏，這種結果雖然可以接受，但從整體價值流，尤其從成本的角度來看，則不盡令人滿意。

　　這種急進性的改進使得精益具有時效性，過一段日子就被束之高閣，取而代之的是“消除瓶頸”（根據“約束理論”）、六西格瑪方案（針對一傢公司最明顯的質量問題）或者其他種種改善方案。但是這些項目都帶來瞭同樣的結果：在某些程序上取得瞭孤立的成績，卻沒有成功地帶動全麵改進。

　　因此，我們發現瞭一個緊迫的需要，那就是如何為精益思想者提供一個最重要的工具，幫助大傢持續消除浪費。精益企業研究所的第一個“工具”就是“價值流圖”。在本書中，邁剋·魯斯和約翰·舒剋將嚮大傢介紹，如何繪製價值流圖，並展示這個價值流圖工具如何幫助經理、工程師、生産管理員、計劃員、供應商以及顧客找齣浪費，並發現價值。

　　隻有將改善和精益生産戰略性地應用在價值流中，纔能獲得最大的成效。價值流圖使你能夠看清每一道工序，將它們從復雜的狀況中拉齣來，並根據精益的原則，創建一個更有效的價值流。每次修改價值流時，你都可以使用同樣的工具。

　　我們組織瞭一個有豐富實踐經驗的作者團隊：研究豐田的邁剋·魯斯曾與許多公司閤作，介紹精益生産，並且還在密歇根大學任教；約翰·舒剋曾在豐田工作瞭10年，大部分時間用於指導供應商如何發現問題,目前擔任精益企業研究所的高級顧問。他們擁有大量的知識和經驗，那是他們經過多年鑽研獲得的學習麯綫。現在，他們把這些知識和經驗拿齣來與大傢分享。

　　我們希望《精益思想》的讀者和從事精益的同行，學習使用這個圖析工具，還希望你能告訴我們關於使用這個工具的建議。我們在追求卓越的過程中希望聽到你的成功案例，更想瞭解你遇到的睏難。

　　所以，再次提醒大傢“動手去畫”！一個産品係列接著另一個産品係列地去繪製價值流圖。先從公司內部開始，然後再擴展到公司外的供應鏈。請告訴我們你的經驗，我們會與其他的精益同好分享。

　　詹姆斯·沃麥剋（Jim Womack）和丹·瓊斯（Dan Jones）

　　美國馬薩諸塞州波士頓

　　英國赫爾福得小伯奇

　　◆ 譯者序 ◆

　　《學習觀察》（Learning to See）介紹的價值流圖是實踐精益改善的首要工具。本書已經在全球以16種語言發行，發行的數量近50萬冊，是精益圖書中繼《改變世界的機器》後又一本暢銷書。精益企業中國有幸於2005年獲得該書的版權，翻譯成中文，頗受讀者歡迎。雖然精益思想進入中國時間不長，但以中國今天的經濟規模和企業數目，這本在中國精益圈內所謂的暢銷書，其銷售量比在其他先進國傢相對少得多。檢討之餘，我們決定以新麵孔推齣，希望能幫助廣大的中國企業，在競爭激烈的經濟環境下，實施改善，提升自我，做大做強。

　　這一版的第一點改良是增添瞭中國企業的價值流圖案例。我相信本土化將是精益思想在中國發展的不二途徑，這包括用中國的教材、中國的案例、中國的老師來傳授這個有效的方法。

　　第二點是增加價值比。精益企業是一個全球性非營利組織，目的在於幫助企業提高質量、降低成本、為客戶群提供更好的服務。非常感謝美國精益研究所與兩位原書作者—邁剋·魯斯先生和約翰·舒剋先生同意我們以創新的手段在中國發行《學習觀察》。

　　第三點是擴大國內銷售渠道。新版將由機械工業齣版社華章公司齣版發行。希望藉由華章的品牌與渠道，既能為讀者節省購書費用，又方便讀者在書店購買。

　　感謝多年來參與本書翻譯與校稿工作的朋友，同時感謝劉健幫忙收集、匯整中國企業的價值流圖案例。感謝中集、英格索蘭以及江蘇凱靈等五傢公司慷慨地提供價值流圖，相信這些中國案例一定能啓發更多的中國企業，動手去繪製公司裏不同部門的價值流圖。

　　我們希望讀者能學習到本書的精華，到現場去觀察，並動手繪製價值流圖。 經過瞭解公司的整體作業流程，找齣其中的浪費，然後製訂改善計劃，組織跨部門小組按計劃行動。

　　祝你們的精益之旅順利成功。

　　趙剋強博士

　　精益企業中國總裁

　　◆ 前言 ◆

　　當我們苦思冥想，為什麼在通往精益的道路上，實踐的過程比預期的更為睏難，我們幸運地發現瞭一個簡單且充滿活力的工具，可以幫助我們認識真實的現狀與未來方嚮。

　　我們當中的一位專傢—邁剋·魯斯，長時間從事工廠的實際運作，並緻力於尋找一種將精益的概念和技術貫穿起來的方法。而這兩者之間的距離，卻遠比預料中的還要遙遠。在研究豐田公司的精益生産實施過程中，邁剋注意到瞭繪圖的方法。他意識到其潛力，並將這一工具規範化，創造齣一套極為成功的培訓方法。

　　我們當中的另一人—約翰·舒剋，使用這種“工具”已達十年之久，但從未認識到這個工具竟然如此有用。當他在豐田公司工作時，繪圖基本上是一個促使不同部門之間彼此溝通的工具。

　　本書中稱作“價值流圖”（value-stream mapping）的方法，在豐田公司被稱為“物料及信息流圖”。它不僅是一種培訓工具，更是一種“學習觀察”的手段。豐田生産體係的實踐者在實施精益時，用它來描述當前狀態以及理想狀態。在豐田，盡管很少聽到“價值流”這個詞，但是員工把注意力都傾注於建立流動、消除浪費和增加價值上。豐田的員工認識到生産過程中的三個流：物料流、信息流和人員/工序流。這裏介紹的價值流圖，涵蓋瞭其中的前兩者，它以豐田公司的“物料及信息流圖”為基礎。

　　近年來，我們一直在努力尋找各種方法，以幫助企業從流動的角度考慮問題，而不僅是單獨注重生産效率，希望能尋找齣一些方法以幫助企業實施精益生産係統，而不僅是生産工序的改善。我們努力幫助企業進行持續的、係統化的改進，不僅能夠消除浪費，而且能夠清除浪費的根源，從而使其不再齣現。一些人在開始時，往往抱著一種嘗試的心理，但很快就證明瞭，一旦將工作集中在流動和“學習觀察”上，他就能為企業帶來極為齣色的成績。現在我們就把這種方法介紹給你。

　　邁剋·魯斯和約翰·舒剋

　　密歇根安娜堡

　　◆ 序言 ◆

　　《學習觀察》已經被全球的精益實踐者視為實施精益的一個標準工具，是一個行之有效的改善工具。我們希望書中介紹的價值流圖能幫助你的企業，進一步跨越單個流程或職能部門等“點”的改善項目，串聯起來成為一個從接訂單到把産品送到客戶手上的橫嚮價值流。

　　自1998年《學習觀察》第一次發行以來，成韆上萬的精益實踐者已經在各自的崗位上繪製瞭價值流圖。價值流圖的“價值”可以經由一個跨職能部門的精益小組，一起畫齣現狀圖，去發現問題，集思廣益地尋求理想狀態，然後持續朝這個目標邁進。我們高興地看到許多可喜的改善績效，但也看到一些不盡如人意的結果。

　　根據我們的經驗，有以下三種齣錯的可能：

　　（1）把價值流現狀圖僅當作一個尋找浪費、問題以及改善機會的工具，雖然在短期內可以見到一些效果，但這種散亂型“點”的改善很難持續地加強企業的競爭力。

　　（2）以為繪製完價值流未來圖就交差瞭事瞭，因此沒有把未來圖作為日後PDCA 改善循環的指導方針，從而帶動整個企業的精益轉型。

　　（3）由於內外環境的不斷改變，所以沒有人在一開始時就能清楚地看到一幅完善的未來圖。我們必須係統性地檢查，並定期把學習心得與反思反饋到價值流未來圖中，不斷完善它。還有一點很容易令人誤解，那就是價值流圖並不能為你提供答案，卻能不斷地把問題顯示齣來。這些問題經過PDCA逐個解決，持續改善，這就是精益求精。

　　我們在此願意與你分享，如何把價值流圖作為一個幫助企業完成戰略目標的工具。我們認為價值流圖最佳的用途是把點的改善串聯起來，集中力量去應付企業最關鍵的挑戰。在改善過程中，可以用下列問題來引導大傢：

　　（1）目前公司的戰略目標是什麼？

　　（2）産品係列價值流的當前狀況如何？

　　（3）價值流未來圖如何能幫助企業完成戰略目標？

　　欣聞《學習觀察》的中文新版即將發行，希望中國讀者能和我們一起繼續學習，加強價值流圖在創造新知識的流程、産品開發係統以及醫療行業等非製造領域的應用。當我們看到大傢能應用“學習觀察”的理念和價值流圖的方法，不斷地去創造更美好的明天時，我們能感到莫名的欣慰。

　　邁剋·魯斯

　　約翰·舒剋

這二手東就不是個玩意，連續三次發的貨都是側麵為膠封！！！至於什麼是側麵未膠封請看其他帶圖的差評，以及某個好評的二次評價。說下我的買書經曆，當時要買幾本專業書，考慮當當或京東，因為急著看，想著京東挺快就買京東自營，拆的第一本書就是這本，結果就看到的側麵的情況，其他的幾本書不管質量怎麼樣，至少大麵沒什麼問題，抱著對京東的信任吧，就提交換貨，後來客服打電話來商量說如果書不影響看可以補償15元，我的想法呢是我買本書是想能看而且看著舒服，不是錢多錢少的問題。你想讓我花錢買個爛貨是個什麼玩意！！！第二次送來之後，還沒拆開塑料膜就能看到沒膠封，就當著快遞員的麵拆瞭，結果呢就是和上次一樣，本來想直接退，不過畢竟耗瞭這麼長時間瞭，就再提交換次貨，這次客服打電話還是想讓把書留下，說可以返還原價的京豆補償，想的還是那句話:我是買看著舒服的書的，不是給你們處理爛貨的。我說我都提交瞭你給我發過來吧，也提醒那邊發貨的時候長點心，於是在物流上看到這次是從北京通州發的（我在南京，前兩次都是從蘇州的一個倉發的）。當時就想這次應該沒問題瞭，結果到貨之後又是個不是玩意的東西！！！~也好，其他也好，第一次差評！！！

多讀書,讀好書,在閱讀中更新自己.

盡管說它的封皮還是有些迷惑性的

內容很基礎，很容易看懂，很實用，有一些小技巧也會提示，不過案例與實際有差異，實際應用的時候有時候就有點不好套用。

講的比較細，正在學習的，可以重點看看。

vgerjj2ijfbg

書很好，已經看瞭一部分

不錯，正品，好，厲害！書是真的