编辑推荐

1.7-Eleven御用记者通过40年的研究讲述铃木敏文顾客心理洞察术。

2.本书内容具有经典、全面、实用、通俗易懂等优点，适合广大零售者，读此书相当于为广大零售者上一堂精彩的零售实践课。

内容简介

1988年美国7-Eleven陷入困境。日本7-Eleven开始对困难重重的美国7-Eleven公司着手重建。经过一系列的改革，美国7-Eleven再次起飞。美国7-Eleven, Inc的前身南方公司在鼎盛时期拥有8200家店铺。截止到2012年，美国7-Eleven, Inc拥有7450家店铺，已经很接近鼎盛时期的店铺数量。销售额在2011年达到210亿美元，甚至超过了之前鼎盛时期的160亿美元。可以说，日本对美国7-Eleven的重建取得了彻底的成功。

关于美国7-Eleven重建的成功，7-Eleven创始人铃木敏文曾说：“我们绝不能把日本的经营方式强加给美国。如果非要说采取什么经营方式，我想说，既不是日本式经营方式，也不是美国式经营方式，而是‘站在顾客立场’的经营方式。”

作者简介

（日）緒方知行，1939年出生于日本福冈县，1962年毕业于早稻田大学。历任《销售革新》总编、《商业界》总编等职，现为《2020 Value Creator》杂志的主编。作为商业?流通领域的编辑，一直坚持采访经营7-ELEVEN已达40年的铃木敏文。著有《选顾客！》、《两人的流通革命》等书。

朱悦玮，毕业于大连外国语学院日语语言文化专业，曾在辽宁科学技术出版社担任编辑，从事翻译工作多年，内容涉及文学、哲学、历史、金融、社科等方面。译作有：《在星巴克要买大杯咖啡》、《统计学才是牛X的学问》、《海图世界史》（中信出版社）、《灼眼的夏娜》系列、《古书堂事件手帖》系列等。

目录

序　章

2015年总销售额10兆日元

让日本的事业基础走向世界

“变化的客户需求才是最大的竞争对手”

7-Eleven的“基本四原则”

“最优开店战略”的崭新价值

第一章　破绽以及重建—连续的灾难与本业的不振

南方公司的多元化发展与恶化

以加盟费作为担保

终于开始变卖家当

被伊藤洋华堂收购

美国的便利店时代终结了？

第二章　重建的胜算—便利店的时代还没有终结

铃木敏文重建的胜算是什么

跌落谷底的重建更简单

“大手术”成功的原因

“业态革新”不如“业态内改革”

第三章　拒绝价格战—摆脱时间便利的束缚

不只是“还开着太好了！”

时间便利的竞争力

同质化竞争导致的价格竞争

美国7-Eleven业绩不佳的元凶

坚决停止打折销售

用顾客视角扩充商品种类

第四章　“顾客流”的意识改革

—“飓风铃木”的企业构造改革

卖掉自己的物流中心

飓风铃木的“顾客流”

老板自己捡垃圾

取得成功的“日本的‘顾客流’”

领导能力应该是什么样的

财政重建的体制

重质不重量的店铺改革

第五章　将订购权交给店铺—重建从提高员工的工作积极性开始

订购是零售业的生命

订购精度低造成的两个损失

把握顾客的需求和变化

如何改变员工的工作积极性

第六章　基于假设与验证的单品管理—不依赖POS机，只将其

当作工具来使用

单品百相

POS机是验证滞销品的工具

找出尚未被发觉的欲求

如何采取“攻势经营策略”

第七章　市场营销公司的转变—全世界最先进的综合店铺情报系统

加盟店与本部是命运共同体

利用综合店铺情报系统有目的性地订购

OFC的工作就是“新闻解说员”

将第四代系统应用在美国的重建中

提供灵活的销售支持

第八章　创造崭新的便利店价值—产供销一条龙的革新

追求“独特性”与“创新性”

与顾客厌倦度的战斗

团队合作的产供销一条龙体制

业革就是价值观的转变

第九章　年轻经营者的能力—三驾马车体制下的产供销一条龙革新

铃木主义的理解者，年轻社长的侧面像

在美国开拓便利店的需求

首先从贯彻基本四原则开始

通过“商品经营”的革新大幅提高业绩

漂洋过海的“饭团革命”

对商品价值的追求没有终点

日本的PB“SEVEN PREMIUM”的商品力

第十章　再次起飞—美国7-Eleven的未来

加油站店铺战略

通过M&A;兴盛的扩大战略

成长潜力的“资产”价值

终　章

“全球化推进项目”的开端

通过关闭与新开实现新陈代谢

节能体制

漂洋过海的日本硬件与软件

全球化世界商品战略

后　记

精彩书摘

7-Eleven的“基本四原则”

热情、整洁、品质（食品的话就是味道、新鲜度、安全安心等）、齐全的货品—这就是基本四原则的内容，全都

与站在顾客的立场上实现价值与满足有直接的关系。

热情毫无疑问是现在零售业和餐饮业以及服务行业中，决定竞争力的最重要因素。

整洁指的是为了接待顾客，必须拥有一个舒适的环境。

能够使人感觉心情舒畅的店铺空间，在卫生问题上没有后顾之忧的卖场，干净舒适的卫生间和店头，还包括虽然顾客无

法直接看到但仍然很重要的库房（工作室）。

品质指的是给顾客提供满意度和价值都很高的、充满魅力的商品。这种商品不仅仅是实物，还包括服务。为了使顾客满意，必须拥有齐全的货品。作为便利店的

7-Eleven，就是要让需要的人在需要的时候，以更好的条件

（价格、提供方法等），购买到自己需要的商品和服务。

日本7-Eleven为了贯彻和不断提高上述的基本四原则，在38年间坚持不懈地倾注了大量的努力。

特别是为了实现品质和齐全的货品的进化与革新的挑战，培养出了铃木在“第二届国际特许经销商峰会”上提出的日本7-Eleven构筑的“四个事业基础”。这些事业基础，

对于包括美国在内的世界各国的7-Eleven来说，都是具有泛用性的强大武器。

当然热情和整洁也不能完全依靠各个店铺自身的努力。

因为世间的变化越来越快，面对越发严峻的商业环境，必须让加盟店认识到并且深刻地理解热情和整洁是决定店铺业绩

的重要因素（这也是全世界共通的“销售与经营的成功条件”）。

但是，很多人认为在传统的零售业经营当中，决定竞争力和顾客支持度的，是店铺的规模和商品的价格以及宣传力

度，而热情和整洁往往被放在第二甚至第三位。由此可见，绝大多数人在这方面的认识和理解是远远不够的。随着时代

的变化，热情与整洁对于决定顾客支持力的“忠诚心”具有非常重要的意义。

日本7-Eleven有一个专门的职务OFC（Operation FieldCounselor），负责对店铺的经营提供支援。OFC每个人负责

七八家店铺，对自己负责的店铺事无巨细地提供经营支援和专业的管理顾问服务。而在他们的工作中最重要的内容，就

是让加盟店主贯彻热情的服务、整洁的环境，理解订购方法和单品管理的重要性。

同时，为了让店铺中的员工能够时刻保持充足的能量来热情地接待顾客，7-Eleven也在不断地完善总部对加盟店的

支援体制，通过对体制和系统的革新来彻底消除日常业务中出现的各种问题。

7-Eleven在过去的38年中，为了创建出一个能够让顾客以更好的心情、更轻松的方式购买到更满意的商品的卖场，

付出了不懈的努力。像这样对店铺设计、设备和工具的革新，正是7-Eleven向整个日本乃至全世界输出的最重要的事

业基础。

在这些革新中特别值得强调的就是品质和齐全的货品。

日本7-Eleven之所以能够培养出事业基础，正是因为对前文中提到过的基本四原则的品质和齐全的货品的不断进化与革新。

在货品方面，7-Eleven每年会对全体商品的七八成进行更换，进行商品革新。每个月400~500件的新商品开发，7-Eleven总部商品开发负责人与供应商之间的合作体制—世界绝无仅有的“产供销一条龙”实践—正是实现让顾客满意的齐全货品不可缺少的事业基础。但是，要想实现站在顾客立场上让顾客满意的齐全货品，“让需要的人在需要的时候，以更好的条件（价格、提

供方法等），购买到自己需要的商品和服务”，就必须准确地掌握“什么人，在什么时候，希望以什么样的条件，购买

到什么商品和服务”这一顾客需求的变化情况。为了掌握这个情报，7-Eleven不断地对世界最先进的“情报系统”进行

开发和升级。

市场情报决定商品的生产和配送。根据情报系统取得的商品情报，7-Eleven会立即将市场需要的商品，适时、适量、适条件地生产出来，并且配送到相应的店铺。而负责完成这项工作的事业基础，就是遍布日本全国的169家制造工厂（其中156家是专门为7-Eleven生产商品的专用工厂），以及

将这些工厂生产出来的商品一日三次（早中晚都在销售高峰

期之前送货上门）送往店铺的149家专用配送中心。

在“3·11”东日本大地震的时候，7-Eleven尽管受灾店铺数量最多（600家），但却以最快的速度恢复经营，给各地区的民众适品、适时、适量、适条件地提供齐全的货品。

这正是因为7-Eleven拥有数量庞大的专用工厂和专用配送中心，才能够通过受灾地以外的工厂和配送中心对受灾地区迅

速地进行商品供应。

“最优开店战略”的崭新价值

说起专用工厂和配送中心在全国密集展开的物流系统基础，就不得不提“最优开店战略”的效用。这是

7-Eleven自创业以来，绝对没有丝毫的让步和妥协，一直坚持追求的战略。

尽管7-Eleven如今在全国拥有接近15000家店铺，但是直到2012年8月末，四国地区仍然没有一家7-Eleven加盟店，冲绳和东北以及日本海一侧的地区中也没有一家7-Eleven的加

盟店。

与此同时，还有像鹿儿岛县那样，开设一家店铺之后立刻彻底展开200家店铺的事例。密集展开店铺的最优开店战

略，是将大量的专用工厂和配送中心的设施非常有效地利用起来。每个工厂和每个物流中心覆盖的店铺数量越多，物流

时需要的时间和距离就越少。这样一来，不但店铺的收货率能够得到提高，还可以保证在销售高峰前收到货品。

除此之外，日本7-Eleven坚持追求的最优开店战略还有许多效果。从顾客的角度来看，7-Eleven是比其他的店铺

“又近又便利”的存在。

在不断发展的高龄化社会之中，10年间“购物难民（对日常购物感到不方便的人群）”的数量增加了600万人，达到

之前的1.5倍。也就是说，因为家附近没有店铺，以老年人为中心的消费群体对于日常生活都感到非常不方便。在这种情

况下，不用特意寻找，就在家旁边，甚至每天路过的时候都能够看到的“又近又便利”的店铺，具有非常重要的社会存

在价值。

年间总接待顾客数超过50亿人次—以“又近又便利”为核心事业理念的日本7-Eleven又开始挑战“创造新型便利

店的生活价值开发”。在过去的38年间通过不断的革新与进化培养起来的“事业基础”将会在创造新的商业机会中继续

发挥出重要的作用。

日本7-Eleven通过贯彻基本构筑起来的事业基础，也将在全世界所有7-Eleven的发展中做出更大的贡献。

前言/序言

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