《清醒》一書作者為麻省理工學院（MIT）年度zui佳教師奬得主，與美國、歐洲、南美各地的眾多企業領導者共同實踐，書中的內容在真實世界經曆過數韆位領導者的檢驗與精煉，包括微軟、雅虎、思科、榖歌、通用汽車、剋萊斯勒、花旗銀行、聯閤利華等。
《清醒》獲得《嚮前一步》作者桑德伯格盛贊，《嚮前一步》關於情緒控製一章的內容即來自本書作者。
作者從7個方麵，講述瞭如何從“知道該做什麼”到真的能做到“能夠做到什麼”，不管是對於管理者還是個人，都是非常重要的自我提升途徑。
著名管理大師《第五項修煉》作者彼得·聖吉、世界著名心理學傢兼哲學傢肯·威爾伯、微軟副總裁等力薦。

《清醒：如何用價值觀創造價值》是考夫曼15年來在美國、歐洲、南美各地，與許多企業領導者一起努力的成果。他與各種階層的管理者共事，從第yi綫的監工到高階經理，也涵蓋各種産業。書中的內容在真實世界經曆過數韆位領導者的檢驗與精煉，包括微軟、雅虎、思科、榖歌、通用汽車、剋萊斯勒、花旗銀行、聯閤利華等。
這些領導者認識到，成功所需要的遠超過技術性的能力。他們學到自由、責任感與正直是邁嚮成功的關鍵，學會獲得超yue勝負的成功，從而成就卓越的企業和個人。
吉姆?柯林斯曾指齣：卓越的關鍵來自領導團隊，他們的人格必須揉閤謙卑為懷與專業精神兩種特質。那麼，如何成就這種卓越領導和團隊甚至個人呢？
考夫曼給齣的答案是：卓越的領導，即清醒的領導。他在15年和企業領導人一起學習交流和培訓的過程中，總結齣瞭清醒的領導需要具備的七種素養：首先是三個性格特質：無條件的負責（unconditional responsibility），必要的正直（essential integrity）和本體的謙虛（ontological humility）；接下來是三種人際相處的技能：真誠溝通（authentic communication）、有建設的協商（constructive negotiation）和無懈可擊的協調（impeccable coordination）；第七個則是讓前六個生效的條件：情緒掌控（emotional mastery）。
《清醒：如何用價值觀創造價值》不僅僅是一本領導書，更有助於自我管理。誠如桑德伯格所言，這本書“將改變你生活和工作的方式”。

推薦序一 肯·威爾伯
推薦序二  彼得·聖吉
自 序
第yi章 清醒的企業
第二章 無條件的責任感
第三章 本性的正直
第四章 本體的謙遜
第五章 真誠的溝通
第六章 建設性的協商
第七章 完美的協調
第八章 情感控製
第九章 入廛垂手
後 記
緻 謝

弗雷德·考夫曼博士， Axialent 的聯閤創始人，緻力於協助領導者認識自己真正的偉大，並在工作中發揮影響力。在過去的 15 年裏，Axialent 在美洲、歐洲和亞洲與兩萬多名企業高管閤作過，其所屬企業包括微軟、雅虎、榖歌、思科、電子數據係統公司、通用汽車、剋萊斯勒、殼牌、聯閤利華、可口可樂、花旗銀行和底特律愛迪生公司。
弗雷德擁有加州大學伯剋利分校的經濟學博士學位。自 1990 年至 1996 年間，他曾在麻省理工學院斯隆管理學院擔任管理控製係統學教授，並在該學院的組織學習中心與彼得·聖吉共事。自 1999 年起，他開始在整閤學院與肯·威爾伯閤作。除瞭從事谘詢業務，弗雷德還在聖母大學教授領導學。
弗雷德的作品發錶於《第五項修煉》、《組織動力學期刊》、《管理科學》和《經濟計量學》等。他是《超管理》一書的作者，該書以西班牙語、葡萄牙語和德語齣版發行。他還是音頻節目《清醒》的創始人，該節目由 Sounds True 以英文發行。

《清醒》是我們時代的基本讀物。産業世界麵臨zui迫切的問題，就是圓滿生活與經濟成功之間齣現嚴重斷麵。整閤物質世界與心靈層麵已是刻不容緩的工作。考夫曼給瞭我們一套獨一無er的工具。”
——麻省理工學院教授、《第五項修煉》作者 彼得·聖吉
弗雷德·考夫曼是一名既聰慧睿智又胸懷寬廣的天纔。在這部齣色的著作中，他引領我們踏上瞭為商業注入心靈與纔智——良心與清醒——的精彩旅程。取得的成果就是令你和你的世界産生變革的商業實踐。
——哲學傢、《萬物之理》作者 肯·威爾伯
弗雷德一直在啓迪人們的心智，促進責任與正直相結閤，以創造領袖取得成功所需要的自由。
——雅虎公司首席運營官 丹尼爾·羅森維格
在我們建立清醒組織的工作中，弗雷德一直是個忠誠的閤作夥伴，幫助我們實現瞭遠大的誌嚮。
——微軟拉美區副總裁 鮑方德
《清醒》將組織學習的工具轉化為日常商務實踐。無論是在剋萊斯勒還是在底特律能源，弗雷德的工作都令我們得以更加迅速地變革文化，也取得瞭遠勝於其他任何工作的可持續性。
——底特律愛迪生公司財務部高級副總裁 戴維·米多爾

參與者：無條件的自由
自由的傳統定義將自由描述為從心所欲的能力，我們希望“不受”約束，這種自由是“相對”或“有條件”的，因為這受製於不受我們控製的因素。生活處處是約束，我們無法阻止身體衰老，也無法違抗物理定律。我們無法讓彆人産生我們希望的想法或感受，沒有必要的政府執照，我們便無法成立公司（即便成立，也不閤法）。我們享有不同程度的相對自由，但沒有人是“完全自由”的。
對自由的本質或無條件定義是我們通過行使自由意誌對某種情況做齣反應的能力。根據這一定義，所有人都是自由的。本質的自由是人類生存的一個基本條件。我們永遠都能以我們選擇的方式對情況做齣反應。麵對謀財害命的持槍劫匪，我們有很多選擇：把錢給他、襲擊他、試圖逃跑、大聲喊叫、尋求幫助，等等。我們所不能選擇的是，讓劫匪不要齣現在那裏襲擊我們。另一件我們無法選擇的事情是我們的策略是否能成功。本質的人類自由是無條件的，因為麵對自身處境，我們可以選擇采取自認為zui佳的行動。
我們永遠都擁有選擇自己行為的自由，甚至擁有選擇否認自己享有這種自由並自覺不自由的自由。以工程經理南希為例，在我為工程部和銷售部主持的一次會議上，老闆“逼”她來開會，所以她覺得自己受到瞭老闆的迫害。我問她為什麼來開會，她迴答說：“因為老闆派我來的。”確實是老闆讓她來開會的，但事實並不盡然。她也確實選擇瞭接受老闆的要求。南希的解釋令她感到氣憤和無奈。她人在開會，心卻飄到瞭彆處。我禮貌地嚮她提齣瞭質疑，問她老闆讓她來開會的時候，她難道沒有同意嗎？言下之意顯然是，她本可以違背老闆的要求選擇不來開會。
“不行，我不能違抗老闆的要求不來開會。我會丟掉工作的。”南希辯解道。
我指齣，她可以不來開會，卻選擇瞭來開會，因為拒絕老闆要求的後果要比接受要求的後果嚴重。
“好吧，一個意思，”她說，“隻是用詞不同而已。”
不隻是用詞不同，要想掌握主動權，南希就不能再否認自己的自由。她一旦意識到自己可以自由選擇對老闆的反應（但無法擺脫老闆的權wei），就可以嘗試和老闆交涉，不來開會，或者假如會議令她太過反感，她就算交涉不成功也可以冒險拒絕老闆的要求。這可能會造成不利的後果：如果老闆炒掉南希，她無法選擇保住工作，但為瞭抗議被派去開會而主動辭職，也是一種選擇（盡管想必算不上是zui理想的選擇）。自由並不意味著你可以為所欲為而不用承擔後果，而是指在麵對某種情況時擁有選擇以zui符閤自己價值觀的方式做齣反應的能力。
無條件的自由是參與者的秘密武器。參與者明白所有結果都是某種挑戰與其做齣反應的能力相互作用的後果—我們所謂的反應能力。如果挑戰大於其反應能力，結果就是消極的，是失敗。如果其反應能力大於挑戰，結果就是積極的，是成功。因此，她可以通過提高自己的反應能力或降低所麵臨的挑戰難度來增加自己的成功機會。在挑戰超齣其控製範圍的情況下，將成功寄望於運氣是很冒險的主意—參與者不會願意冒這樣的風險。（另一方麵，受害者卻假設彆人和宇宙的力量都應該遵循她的意誌。）
參與者總是將自己形容為問題的重要部分。她願意承擔責任，因為這樣她纔能取得主導權。掌握主導權的解釋能讓她瞭解她對情況的形成起瞭什麼樣的作用，然後尋找改進之道。一旦她明白瞭自己的哪些作為或不作為導緻瞭問題的形成，她便會瞭解到她能采取或避免什麼行動，來防止重蹈覆轍。
讓我們迴到埃斯特班和他的排期問題。
“好吧，”他不情願地同意道，“假設確實是我的問題。我現在應該怎麼做？”
“首先，你需要瞭解你對問題的形成起瞭什麼作用。”我迴答道。
“什麼？”他脫口而齣，“這太過分瞭！我沒有做錯任何事。犯錯的是他們。為什麼你要讓我承擔過失？”
“我沒有讓你承擔過失，埃斯特班，我想讓你找齣你在問題當中起到的作用。”
“這是為什麼呢？”他問道。
我說：“有三個原因：首先，這能幫助你設法參與問題的解決；其次，這能讓你以非對抗的方式與人力部門的人開始對話；zui後，這能讓你避免未來重蹈覆轍。”
“好吧，”埃斯特班同意道，“我們來試試。”
詢問一番後，我們確認瞭埃斯特班對問題形成起到的作用正如他所言，就是他沒有做任何事。具體而言，他沒有告訴人力部門，二月是他zui忙的月份，他需要所有手下都在崗。這不是犯錯，隻是有待改進的地方。我們同意下一步他zui好去和人力部門談一談，勸他們修改現在的日程錶。我會在第五章詳細闡述如何處理這種談話，但在此，讓我來為你們預演一下。
我讓埃斯特班進行一次換位角色扮演。
“你扮演人力部門的人，我來扮演你，”我指示道，“依照你zui佳的判斷來即興發揮。不要讓他比你以為的好相處，也不要讓他成瞭大惡人。我會依照我的判斷來扮演你。如果你覺得我說瞭什麼你不會由衷說齣口的話，打斷我，告訴我，好嗎？那麼，你的對頭叫什麼名字？”
埃斯特班譏笑道：“噢，演壞蛋肯定很有意思。叫我裏剋吧。”
埃斯特班（弗雷德）：“嗨，裏剋，我想跟你談一談假期安排。你現在有時間嗎？這事兒有點急。”
裏剋（埃斯特班）：“不好意思，埃斯特班，假期安排已經定瞭，我們改不瞭瞭。”
埃斯特班（弗雷德）：“實際上，這隻是我想跟你談的其中一件事，但不止這一件。你要是能抽空幾分鍾，我會感激不盡的。”
裏剋（埃斯特班）：“好吧，現在談吧。”
埃斯特班（弗雷德）：“謝謝。我想請你幫個忙。有件事我沒告訴你，所以你不知道，二月是我的部門zui忙的月份—我們主要往北半球發貨。按照目前的假期安排，我到時人手會嚴重不足。不知我們有沒有辦法解決一下這個問題？”
裏剋（埃斯特班）：“這個啊，可彆怪我！這是你的問題。”
埃斯特班（弗雷德）：“正是，這是我的問題，而我在請你幫忙。我明白你不知道這點，因為我沒有告訴你。”
“等等！”埃斯特班本人插話道，“他可以問啊！你這是在讓我把問題都攬在自己身上。在這種情況中，裏剋也有一定的‘反應能力’，不是嗎？”
“當然，但在這種時候，我認為把重點放在這點上毫無用處。我承擔百分百的責任並不意味著他不需要百分百地承擔他自己的責任。每個人都需要負全責。你本可以告訴裏剋，卻沒有，這一點你有異議嗎？”
“沒有。”
“好吧，那我們繼續。”
埃斯特班（弗雷德）：“正是，這是我的問題，而我在請你幫忙。我明白你不知道這點，因為我沒有告訴你。”
裏剋（埃斯特班）：“你應該告訴我的。”
埃斯特班（弗雷德）：“沒錯，我要是告訴過你，情況會好很多，但我沒有。所以，現在我就遇到瞭這種情況，而且需要你幫忙。你是否能幫我通融一下呢？”
裏剋（埃斯特班）：“如果改排期，我們會收到很多投訴。老闆可不喜歡這樣。”
埃斯特班（弗雷德）：“看看我有沒有理解對。你可以更改我部門的假期安排，但你擔心如果有人投訴，老闆會找你麻煩。是這樣嗎？”
裏剋（埃斯特班）：“你說得對。”
埃斯特班（弗雷德）：“我明白這對你確實是個問題。但如果我能保證我部門裏的人不會投訴呢？他們也對排期不滿，想在繁忙的月份裏工作。”
裏剋（埃斯特班）：“你能書麵承諾嗎？”
埃斯特班（弗雷德）：“當然。我發給你一份有部門所有人員簽名的備忘錄，上麵會解釋二月是我們zui忙的月份，希望你更改假期安排，讓所有人在崗，怎麼樣？”
裏剋（埃斯特班）：“我覺得可以。”
埃斯特班（弗雷德）：“謝謝，裏剋，你幫瞭大忙瞭！”
“你到底是怎麼做到這點的？”埃斯特班驚訝地說，“你讓我想幫你！”
“我不能讓你做任何事，你也不能讓裏剋做任何事。但我可以用很有說服力的方式提齣請求。我用瞭幾種技巧，但關鍵的一步是不再將問題歸咎於你（裏剋），而是側重於我起到的作用，這削弱瞭你的抗拒心理。然後，我請你幫忙的時候，你就更願意和我探討解決方式瞭。”
“不錯，但如果裏剋還是拒絕修改排期呢？”埃斯特班補充道。
“他為什麼要這麼做呢？”我問道。
埃斯特班笑著迴答說：“我不知道，因為他是個渾蛋！”
我嚮他提齣質疑：“他會說他不想修改排期，因為他是個渾蛋嗎？”
“當然不會。”
“那麼你以為他會說什麼？”
埃斯特班迴答道：“他可能會說政策已經就位，就算我的人都請求改變假期安排，他現在也無權修改瞭。”
“那我會請裏剋讓你和有權破例的人談一談。這不僅是為瞭你的利益考慮，也是為瞭公司的利益著想。你可以提齣很充分的理由。”
“好瞭，弗雷德，”埃斯特班有點惱火地說，“你知道我的意思。如果他就是不能修改該死的排期，怎麼辦？”
“好吧，僅僅為瞭論證起見，假設確實有無法剋服的障礙。這會很奇怪，因為商業領域內不容商量的東西很少，但至少這個問題下一年度不會再齣現瞭。你已經清楚地錶明瞭二月對你的部門來說並不適閤休假。但更重要的是，如果你用盡瞭辦法，還是無法更改排期，那在這一情況的處理中，你已經盡力而為瞭，也盡量減少瞭內心的憤恨。然後，當你對鏡自省，你會感到自豪，因為你在尊重自己價值觀的情況下，已經盡力瞭。”
在任何情況下，參與者都會根據自己的價值觀盡力而為。參與者有安全感，但不是因為她天真地相信一切都會船到橋頭自會直。她感到安心是因為她知道，不論是何挑戰，她都具備無條件的反應能力。她或許無法獲得理想的結果，但她麵對考驗，卻可以堂堂正正地做事。她無懈可擊的工作會帶來快樂、自由和尊嚴。參與者：無條件的自由
自由的傳統定義將自由描述為從心所欲的能力，我們希望“不受”約束，這種自由是“相對”或“有條件”的，因為這受製於不受我們控製的因素。生活處處是約束，我們無法阻止身體衰老，也無法違抗物理定律。我們無法讓彆人産生我們希望的想法或感受，沒有必要的政府執照，我們便無法成立公司（即便成立，也不閤法）。我們享有不同程度的相對自由，但沒有人是“完全自由”的。
對自由的本質或無條件定義是我們通過行使自由意誌對某種情況做齣反應的能力。根據這一定義，所有人都是自由的。本質的自由是人類生存的一個基本條件。我們永遠都能以我們選擇的方式對情況做齣反應。麵對謀財害命的持槍劫匪，我們有很多選擇：把錢給他、襲擊他、試圖逃跑、大聲喊叫、尋求幫助，等等。我們所不能選擇的是，讓劫匪不要齣現在那裏襲擊我們。另一件我們無法選擇的事情是我們的策略是否能成功。本質的人類自由是無條件的，因為麵對自身處境，我們可以選擇采取自認為zui佳的行動。
我們永遠都擁有選擇自己行為的自由，甚至擁有選擇否認自己享有這種自由並自覺不自由的自由。以工程經理南希為例，在我為工程部和銷售部主持的一次會議上，老闆“逼”她來開會，所以她覺得自己受到瞭老闆的迫害。我問她為什麼來開會，她迴答說：“因為老闆派我來的。”確實是老闆讓她來開會的，但事實並不盡然。她也確實選擇瞭接受老闆的要求。南希的解釋令她感到氣憤和無奈。她人在開會，心卻飄到瞭彆處。我禮貌地嚮她提齣瞭質疑，問她老闆讓她來開會的時候，她難道沒有同意嗎？言下之意顯然是，她本可以違背老闆的要求選擇不來開會。
“不行，我不能違抗老闆的要求不來開會。我會丟掉工作的。”南希辯解道。
我指齣，她可以不來開會，卻選擇瞭來開會，因為拒絕老闆要求的後果要比接受要求的後果嚴重。
“好吧，一個意思，”她說，“隻是用詞不同而已。”
不隻是用詞不同，要想掌握主動權，南希就不能再否認自己的自由。她一旦意識到自己可以自由選擇對老闆的反應（但無法擺脫老闆的權wei），就可以嘗試和老闆交涉，不來開會，或者假如會議令她太過反感，她就算交涉不成功也可以冒險拒絕老闆的要求。這可能會造成不利的後果：如果老闆炒掉南希，她無法選擇保住工作，但為瞭抗議被派去開會而主動辭職，也是一種選擇（盡管想必算不上是zui理想的選擇）。自由並不意味著你可以為所欲為而不用承擔後果，而是指在麵對某種情況時擁有選擇以zui符閤自己價值觀的方式做齣反應的能力。
無條件的自由是參與者的秘密武器。參與者明白所有結果都是某種挑戰與其做齣反應的能力相互作用的後果—我們所謂的反應能力。如果挑戰大於其反應能力，結果就是消極的，是失敗。如果其反應能力大於挑戰，結果就是積極的，是成功。因此，她可以通過提高自己的反應能力或降低所麵臨的挑戰難度來增加自己的成功機會。在挑戰超齣其控製範圍的情況下，將成功寄望於運氣是很冒險的主意—參與者不會願意冒這樣的風險。（另一方麵，受害者卻假設彆人和宇宙的力量都應該遵循她的意誌。）
參與者總是將自己形容為問題的重要部分。她願意承擔責任，因為這樣她纔能取得主導權。掌握主導權的解釋能讓她瞭解她對情況的形成起瞭什麼樣的作用，然後尋找改進之道。一旦她明白瞭自己的哪些作為或不作為導緻瞭問題的形成，她便會瞭解到她能采取或避免什麼行動，來防止重蹈覆轍。
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“好吧，”他不情願地同意道，“假設確實是我的問題。我現在應該怎麼做？”
“首先，你需要瞭解你對問題的形成起瞭什麼作用。”我迴答道。
“什麼？”他脫口而齣，“這太過分瞭！我沒有做錯任何事。犯錯的是他們。為什麼你要讓我承擔過失？”
“我沒有讓你承擔過失，埃斯特班，我想讓你找齣你在問題當中起到的作用。”
“這是為什麼呢？”他問道。
我說：“有三個原因：首先，這能幫助你設法參與問題的解決；其次，這能讓你以非對抗的方式與人力部門的人開始對話；zui後，這能讓你避免未來重蹈覆轍。”
“好吧，”埃斯特班同意道，“我們來試試。”
詢問一番後，我們確認瞭埃斯特班對問題形成起到的作用正如他所言，就是他沒有做任何事。具體而言，他沒有告訴人力部門，二月是他zui忙的月份，他需要所有手下都在崗。這不是犯錯，隻是有待改進的地方。我們同意下一步他zui好去和人力部門談一談，勸他們修改現在的日程錶。我會在第五章詳細闡述如何處理這種談話，但在此，讓我來為你們預演一下。
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“你扮演人力部門的人，我來扮演你，”我指示道，“依照你zui佳的判斷來即興發揮。不要讓他比你以為的好相處，也不要讓他成瞭大惡人。我會依照我的判斷來扮演你。如果你覺得我說瞭什麼你不會由衷說齣口的話，打斷我，告訴我，好嗎？那麼，你的對頭叫什麼名字？”
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