編輯推薦

　　隻會賣産品不會賣價值和服務？還在完*依賴幾個品種生存？沒創新能力？管理混亂？隻會講故事？沒資源整閤能力？……怎麼辦？

　　未來，中國藥企如何在競爭能力、研發能力、仿製藥營銷能力、*球市場份額獲取等方麵獲得更大的成功？

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內容簡介

　　本書為作者結閤眾多醫藥行業案例和本人實操的醫藥行業轉型升級項目，專門為醫藥企業撰寫的一本注重實戰的藥企轉型升級書籍，以更好地解決行業內很多同仁在醫、藥方麵研究能力強，但規劃能力弱的問題，以期更好地發展自己或自己所在的企業。

　　本書主要從商業模式轉型、管理轉型、定位轉型、運營模式轉型和跨界轉型五個方麵闡述轉型升級方法，並在*後給齣瞭具體落地步驟及控製轉型風險的方法，以幫助讀者在轉型升級過程中，減少風險。

作者簡介

　　史立臣，北京鼎臣醫藥管理谘詢中心創始人

　　MBA，醫藥戰略管理專傢，醫藥營銷專傢，現為多傢大型藥企發展顧問、營銷顧問。

　　曾從事一綫醫藥營銷工作十餘年。

　　從事專業醫藥管理谘詢工作9年， 成功為40多傢醫藥行業國有企業、民營企業，外資企業與閤資企業提供過企業戰略規劃、企業轉型升級、集團多元化戰略規劃、保健品業務單元戰略規劃、大健康産業規劃、集團管控、上市管理規範化、營銷戰略規劃、人力資源、營銷托管、醫藥投資服務支持等專業醫藥管理谘詢服務。

　　著有《新醫改下的醫藥營銷與團隊管理》，接受過包括鳳凰衛視在內1000多次報刊和電視媒體采訪，為藥企和投資機構提供過100多次專業醫藥管理和投資培訓。

目錄

第一章 藥企轉型新機遇 8

第一節 藥企轉型4大優勢 8

第二節 8類藥企難以轉型成功 11

第三節 藥企轉型升級5大途徑 13

（一）商業模式轉型 13

（二）管理轉型 14

（三）定位轉型 14

（四）運營模式轉型 15

（五）跨界轉型 15

第四節 藥企實現轉型升級應該具備的基礎 16

第二章 途徑1：商業模式轉型 18

第一節 由單一藥品轉嚮提供成套藥品或整體解決方案 19

一、隻會賣藥品的藥企未來沒有齣路 19

二、藥企如何進行産品組閤 20

三、藥企整體解決方案的思路 25

第二節 由綜閤性藥企轉嚮以專科疾病為主的藥企 41

一、嚮優勢業務聚焦是全球藥企的戰略調整方嚮 41

二. 什麼樣的藥企適閤由綜閤性藥企嚮專科藥企轉型 46

三. 怎樣從綜閤性藥企嚮專科藥企轉型 50

第三節 中藥企業的轉型升級 60

一、中藥發展黃金機遇到來 60

二、日本如何發展中成藥 63

三、在中藥領域，德國藥企在謀局 65

四、中國的中藥企業在做什麼 66

五、中藥企業或中藥業務單元轉型升級的關鍵要素 68

第四節 嚮創新藥轉型 79

一、中國藥企創新藥的發展機會 79

二、普藥嚮創新藥轉型的路徑 82

第五節 由原料藥企業嚮製劑企業轉型 88

一、轉型製劑成為原料藥企業必然選擇 88

二、原料藥企業嚮製劑轉型矩陣 90

第六節 由化學藥、普藥為主嚮以生物製藥為主 96

一、生物製藥的發展前景 96

二、化學藥、普藥怎樣嚮生物製藥轉型 97

第七節 由實業經營嚮資本加實業轉型 99

第三章 途徑2：管理轉型 101

第一節 中國藥企為什麼要管理轉型升級 101

一、看不清政策，看不清市場，摸著石頭過河 102

二、藥企治理結構混亂，內部鈎心鬥角，派係林立 102

三、人力資源管理粗放 103

四、戰略管理缺失 103

五、企業內部管理方法、管理模式和管理係統差異性大 105

第二節 藥企的戰略管理轉型升級 106

一、要知道什麼是戰略及戰略的特點。 106

二、怎樣做正確的戰略規劃 107

第三節 藥企的管控體係轉型升級 110

一、藥企管控現狀 110

二、藥企如何進行管控轉型升級 113

第四節 藥企的業務流程轉型升級 119

一、真正的流程來自哪裏 120

二、流程管理的主要作用 121

三、藥企的流程管理怎樣升級 121

第五節 藥企的人力資源管理轉型升級 125

一、我國醫藥行業人力資源管理現狀 125

二、我國藥企對主要人纔的需求情況 126

三、藥企人力資源管理的升級 127

第六節 藥企的信息化、企業文化轉型升級 132

一、藥企信息化升級的意義 132

二、藥企信息化升級的策略 132

三、藥企企業文化現狀 134

四、怎樣提升藥企的企業文化 134

第四章 途徑3：定位轉型 136

第一節 對醫藥企業來說什麼是定位 136

第二節 藥企怎樣進行真正意義的定位 139

第三節 集團醫藥企業的管理定位 147

一、戰略管理 148

二、資源整閤 148

三、資本管理 149

四、風險管控 149

五、品牌建設 149

六、經營管控 150

七、企業文化 150

八、研發管理 150

九、産品管理 150

十、審計管理 151

第五章 途徑4：運營模式轉型 151

第一節 運營模式轉型的意義 151

第二節 成本推動型轉型 153

第三節 産業鏈整閤轉型 155

一、藥企進行産業鏈整閤的前提 156

二、藥企進行産業鏈整閤的目標 157

三、藥企韆萬不要試圖做全産業鏈整閤 157

四、藥企進行産業鏈整閤的模式 158

第四節 多元化轉型 161

一、我國醫藥企業麵臨真正多元化機遇 161

二、中國藥企多元化發展嚮左走嚮右走 162

三、中國藥企怎樣進行有效多元化 165

四、我國醫藥企業多元化風險 169

第五節 輕資産整閤轉型 172

第六節 藥企如何利用互聯網+概念 174

第六章 途徑5：跨界轉型 179

第一節 醫藥行業的跨界現狀 179

第二節 藥企跨界可選擇的範圍 181

一、縱嚮跨界經營 182

二、橫嚮跨界經營 183

三、斜嚮跨界經營 184

第三節 藥企成功跨界轉型的關鍵要素 185

第七章 藥企轉型升級戰略構建模型 187

第一節 轉型期醫藥企業如何製訂真正的發展戰略 187

第二節 基於資源競爭的戰略規劃是藥企發展的根本 189

一、國內醫藥企業步入資源競爭時代 190

二、公共關係資源是競爭的關鍵 190

三、國內外醫藥企業的成功戰略 191

第三節 轉型期集團藥企最適閤的戰略規劃模型 191

一、很多集團藥企在戰略上的主要問題 191

二、轉型期集團藥企在多元化戰略上主要問題 192

三、多元化醫藥集團轉型期戰略規劃模型 193

第四節 轉型期單體製藥企業戰略規劃模型 194

第五節 保健品業務單元戰略規劃模型 197

一、我國保健品業務發展現狀 197

二、我國保健品行業存在主要的問題 197

三、影響保健品業務的幾個關鍵因素 197

四、保健品企業或醫藥企業保健品業務單元戰略規劃構建模型 199

第六節 醫療器械業務單元戰略規劃模型 200

第八章 藥企轉型升級風險控製 204

精彩書摘

　　第二章 途徑1：商業模式轉型

　　成功的醫藥企業商業模式轉型分為6種：

　　（1） 由單一藥品轉嚮提供成套藥品或整體解決方案。

　　（2）由綜閤性藥企轉嚮專科為主的藥企。

　　（3）由沒有競爭力的普藥群嚮優勢特色的中成藥轉型。

　　（4）由普藥嚮創新藥轉型。

　　（5）由單純的經營藥品嚮藥品為主、快消品為輔轉型。

　　（6）由生産為主嚮研發為主轉型。

　　第一節 由單一藥品轉嚮提供成套藥品或整體解決方案

　　一、隻會賣藥品的藥企未來沒有齣路

　　到目前為止，醫藥企業還沒有脫離賣産品的思路：找産品賣點，找適應人群，找銷售渠道，找推廣方式。如果是臨床産品就利用運作空間優勢進行利潤分配，如果是藥店産品就加大店員培訓等。

　　總之，最終隻要把産品賣齣去，形成銷售業績就完事大吉。就是目前火熱的控銷，也是僅限於産品層麵的思維。如果不改變這種單純賣産品的商業模式，很難為醫藥企業的未來發展形成有效的升級動力。

　　如果單純地賣産品不能為藥企的發展提供發展動力，醫藥企業就必須由提供單一藥品轉嚮提供成套藥品或提供整體解決方案。

　　比如步長腦心通根據趙步長教授創建的“腦心同治”和“供血不足乃萬病之源”兩大醫學理論造就瞭腦心通膠囊這個纍計已經超過100億元的大産品，而且熱銷20餘年。

　　以嶺藥業創始人吳以嶺教授以“絡病學說”理論為依托把通心絡膠囊、參鬆養心膠囊、芪藶強心膠囊構建成係列産品。尤其是通心絡膠囊，成為國內心腦血管疾病前三大治療性品種。同樣，由於有治療理論的支撐，通心絡膠囊也是長久不衰，熱銷多年。

　　步長藥業和以嶺藥業通過提供成套藥品和解決方案的方式來承載藥品銷售，這類方法非常有效，但也存在一定的桎梏。趙步長教授和吳以嶺教授都是國內稀缺的專傢人纔，絕大部分藥企甚少能有如此的優質研發人纔資源。

　　但也不必氣餒，國內也有很多專傢型資源，可以通過聘請的方式成為醫藥企業的研發指導顧問，承擔研究課題，這是大型産品或重磅産品需要做治療理論研究的做法。

　　其實我們有一點可以明確，就是我們比普通消費者更專業，也就是說，對普通消費者來說，醫藥企業的研發人員就是專傢級彆的。沒有差異，這就需要醫藥企業的研發人員把現有産品進行重新定義。

　　有一個現象就是為什麼保健品讓很多消費者趨之若鶩。並不是保健品銷售有多好的賣點，也不是覆蓋率非常高，而是保健品經營企業有著一套理論體係支撐。即便這個理論體係是虛假的，但隻要有健康知識講座，那麼就有很多老人參與。不管是會議營銷還是電視颱的養生講座，都是先有一通健康理論支撐，之後過渡到具體産品，也就是說，先有整個對消費者“有益”的解決方案，之後纔齣現目標産品，中國保健品真實銷售的80%就是這樣用健康或疾病解決方案的方式銷售齣去的。

　　那麼，醫藥企業可以藉鑒上述兩種做法，如果有很強的理論研發實力或研發資源整閤能力，就走第一種，如果沒有，就走第二種保健品的方式。

　　A企業做藿香正氣丸，多年一直銷售不佳。後來市場部對自産的兩個産品藿香正氣丸和黃連素進行搭配，形成治療腹瀉的一個經典組方。藿香正氣丸是中藥産品，側重於消炎、鎮痛，黃連素是西藥産品，用於腸道細菌感染引起的腹瀉、腹痛，療效明顯，這樣西藥治標，中藥固本，標本兼治。二者組閤後，A企業的兩個産品當年銷售額翻瞭兩番。

　　還有一個治療腳氣的産品，店傢推薦時就是用B企業的組閤策略。第一個用於清洗，第二個用於除臭，第三個用於治療，附帶贈送一團紗布，顧客塗抹治療藥物後簡單裹足，避免沾染。這個組閤很貼心。

　　醫藥企業進行商業模式轉型，眼睛不要單純地盯著産品，而是看消費者到底需要什麼，真正的需求是什麼，提供整套解決方案並加上整套産品，可能更適閤消費者。

　　醫藥企業商業模式轉型關鍵要有大格局、大觀念，不能眼睛隻盯著現在正做的事情，也不必過多地關注理論層麵太多的書籍，而要從市場競爭、自身産品特性、自身能力要素、自身資源要素等進行綜閤評估，找到最適閤自身的發展機會點，找到自己最擅長的方麵，不斷優化，最終在這個方麵做成頂級專傢，這樣醫藥企業商業模式的轉型就成功瞭。

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前言/序言

　　轉型升級戰略

　　新形勢下的藥企發展法則

　　國內外很多案例研究錶明，成功藥企的轉型發展戰略必須是動態的，因為中國乃至全球的醫藥、醫療和健康産業都處於調整期。在調整期內，很多不確定因素會導緻戰略要件隨時發生變化。很多藥企轉型戰略得不到真正意義上的實施，就是因為前期製訂瞭靜態戰略，後期因環境和政策因素等導緻靜態戰略無法適應新的情況，而藥企又不能半年度、年度調整戰略路徑，以至於戰略都被擱淺、濛塵瞭。

　　尤其在醫藥、醫療和健康産業調整期內，又遇上瞭“互聯網+”和大數據時代，條件要素變化詭異，很多新的模式、新的思維層齣不窮。這就更促使藥企的轉型發展戰略必須在動態調整中進行，那種一旦製訂好戰略就完全遵循執行的做法會直接降低戰略效率甚至失敗。

　　所以，讀者參用本書的內容，一定要學會動態參用，因境因時，變化參用。

　　靜態戰略規劃已死，動態戰略規劃永存。

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