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編輯推薦

　　華為是國際知名的信息設備提供商，也是中國信息産業的重要企業，它從一個小公司在短短的時間內成長為跨國企業，與其齣色的産品開發管理體係是分不開的。《華為能，你也能：IPD重構産品研發》闡述瞭華為的集成産品開發體係（IPD），為讀者展現瞭一個國際傑齣的産品管理理念。該書理論豐富，結閤瞭大量圖錶，歸納瞭來自華為的經營管理精髓，具有很強的實戰性，是企業高管，尤其是董事長、總經理、營銷總裁、研發總監等不可多得的學習寶典。

內容簡介

　　任正非說，IPD是研究方法、適應模式、戰略決策的模式改變，華為堅持走這一條路是正確的。
　　華為成功的關鍵在於從IBM引入瞭IPD（集成産品開發）體係，並通過十餘年的實踐和優化，將其打造成為3大主乾業務流程之首，更升級為企業創新的方法論。
　　《華為能，你也能：IPD重構産品研發》洞察IPD的精髓，跳齣華為的實踐，結閤華為及齣色的實踐，深入介紹瞭6大管理模塊及其在各行業的應用實踐。
　　《華為能，你也能：IPD重構産品研發》指導不同行業、不同發展階段的企業如何運用IPD提升戰略管理、産品管理、研發管理、創新管理，最終實現企業轉型成功。

作者簡介

　　劉勁鬆，負責本書策劃和所有文案的撰寫。知名産品創新和研發管理顧問、專傢、講師，多傢企業的長期顧問。西安交通大學理學學士，復旦大學管理學碩士。曾任職於華為公司和華晨汽車公司，參與和推動瞭華為公司的IPD變革。有十年企業管理實踐和十年IPD體係谘詢、輔導及培訓經驗，提煉和升華瞭IPD體係，已為數十傢企業重構和優化瞭産品技術創新管理體係，為百餘傢企業提供培訓及輔導服務。
　　鬍必剛，參與本書策劃並負責所有插圖的設計。有五年的IPD體係管理谘詢、輔導及培訓從業經曆，幫助十餘傢企業優化産品技術規劃、開發和管理體係，使其經營業績得以快速提升。

精彩書評

IPD是研究方法、適應模式、戰略決策的模式改變，我們堅持走這一條路是正確的。（——任正非）

整個IPD重整至關重要，如果你不知道它是什麼，你就真正地需要迴去學習。我的意思是說，這個公司的每個人都需要熟悉IPD。我們準備根據這個流程來經營公司。（——IBM前總裁 郭士納）

華為公司7萬研發隊伍，還能有序地開展工作，這是我們1998年跟IBM開始的産品開發變革的貢獻，我們叫IPD（集成産品開發）。（——華為輪值CEO 徐直軍）

自從美農構建瞭以IPD為核心的産品與技術創新管理體係，我們深切認識到IPD就是企業發展之路、員工成長之路！
（——上海美農生物技術有限公司董事長 洪偉）

華為的IPD體係對我們有非常大的指導和藉鑒意義。我們學習瞭華為的IPD之後就用到我們的工作中，以提高我們的競爭力，讓與德成為一傢卓越的、活得很好的公司。
（——上海與德通訊技術有限公司董事長 徐鐵）

目錄

第1 章 如何嚮標杆學習
任正非說："我們學的方法是IBM 的。IBM 教會瞭我們怎麼爬樹，我們爬到樹上就摘到瞭蘋果。我們的老師主要是IBM。"華為過去10 多年的實踐為我們指明瞭一條如何學習榜樣的有效路徑。
引言
應當嚮誰學習
嚮華為學習"一根筋"精神
華為會超越IBM 和蘋果嗎
管理體係建設需要持之以恒
本章要點

第2 章 本書整體結構
從某種程度上說，華為就是用IPD 體係來管理的，就像IBM前董事長郭士納曾經說的："IBM 就是用IPD 流程來管理的。"
引言：本書不是什麼？是什麼？
IPD 的7 大核心思想
IPD 的7 大組成部分
本書閱讀指南
本章要點

第3 章　用MM 方法讓所有戰略與規劃對齊
縱觀華為在戰略規劃、市場和産品規劃上走過的路，為什麼在2005 年後很少再犯類似的錯誤？最重要的原因就是全麵引入IPD 中的MM 體係，改變瞭華為的戰略和決策機製。
引言
案例：讓任正非痛苦瞭10 年的決策
企業在規劃中的典型問題
MM 方法論的核心邏輯和思想.
MM 實現戰略與運營的"集成"：ISOP
本章要點

第4 章　用IPD 方法管理創新過程.
IPD 流程所遵循的邏輯和IPD 核心思想構成瞭IPD 創新方法論，不僅適用於新産品開發，還為解決方案開發、技術開發、定製産品開發、功能領域的創新和開發、管理變革過程等提供瞭一緻的方法論，這樣就在企業創新項目管理上構建瞭一種通用語言，降低瞭溝通和管理成本。
引言
案例：蘋果公司的ANPP 流程
企業在産品開發過程中的典型問題
産品開發過程的結構化和規範化
用IPD 構建統一的創新語言
本章要點


第5 章　傾聽客戶的聲音
企業的全部經營活動，要以客戶需求為中心。但客戶需求從哪裏來？如何處理來自各方麵的需求？應以何種節奏來規劃和滿足需求？如何實現和驗證需求？這些是本章探討的主題，也就是企業應當如何進行端到端的需求管理。
引言
有關需求管理的案例
企業在需求管理中的主要問題
構建完整的分層需求描述方法
把需求作為一個管理對象
本章要點

第6 章　用一緻的方法管理創新型項目
在本章，我們主要基於華為的RDPM，參考PMBOK、PROPS、WWPMM，探討創新型項目管理的運作，用統一的項目管理方法支撐前麵章節探討的MM、IPD 和RM，踢好創新和研發管理的"臨門一腳"。
引言
企業在研發項目管理中的典型問題
研發項目管理是一個管理體係
知識域：一個都不能少
價值觀和文化融入項目管理
研發項目管理案例
本章要點

第7 章　組織變革：讓大公司像小公司一樣運作
大多數小公司都希望發展壯大，以發揮規模優勢。但是，規模大瞭又難以像小公司那樣靈活應對客戶需求和市場競爭。有一種有效的組織方式，既能發揮大公司的規模優勢，又能像小公司那樣靈活、高效運作。
引言
案例：蘋果和微軟的組織方式
阻礙創新的典型組織問題
組織設計的最終目的是要為業務流程服務
支撐IPD 體係的跨部門團隊
本章要點

第8 章　如何讓研發人員充滿激情
研發工作和研發人員的特點決定瞭研發績效管理有其特殊性，企業要正確理解研發績效、研發績效管理和員工激勵的概念，不能照搬供應鏈和營銷體係的績效管理方法。
引言
案例：績效主義毀瞭索尼？
企業在研發績效管理和員工激勵中的主要問題
統一概念和理念是關鍵
將績效管理和激勵在一個流程中實現
本章小結

第9 章　IPD 實施過程決定最終結果
IPD 體係思想和方法論適閤各行各業中不同規模的企業。但IPD 能否真正發揮作用，關鍵在體係導入的過程，也就是變革管理過程，導入過程中要考慮企業的行業和規模等特徵。本章要解決的問題是：企業如何有效導入IPD 體係？
引言
"南橘北枳"的IPD
IPD 實施過程中的主要問題
成功實施IPD 的關鍵
如何用IPD 實施IPD
不同規模的企業如何實施IPD
不同行業企業如何實施IPD
本章要點

第10 章　思想和體係的結閤：七七四十九
IPD 體係的7 大核心思想和7 大組成部分不是一一對應的關係，而是一種相互滲透的"矩陣關係"。IPD 體係的威力就在於把7 大核心思想有機融閤在一起，解決瞭長期睏擾企業的産品創新和研發管理難題。
在管理體係建設和管理實踐中，要時刻圍繞核心思想進行。管理體係不是固化的，但核心思想往往是長期不變的。
引言
研發是投資行為
基於需求的研發
平颱化開發
結構化流程
跨部門協作
業務和能力均衡
靈活發展，與時俱進
本章要點

第11 章　華為IPD 的持續發展.
本章係統介紹瞭目前華為IPD 流程和管理體係，以及華為16年的IPD 發展曆程。IPD 體係是靈活發展的。基於MM 的規劃體係將整個公司的管理"集成"在一起成為ISOP ；IPD 與QMS 結閤，成為質量管理體係的一部分；IPD 體係本身可用於變革管理和個人管理。
引言
華為整體業務流程體係建設的3 個階段
華為IPD ：16 年磨一劍
華為IPD 的持續發展
華為IPD 的核心思想和理念
華為IPD 的"3 大流程"
華為的IPD 管理體係
華為IPD 進入全麵集成時代
本章要點

術語錶.
參考文獻
緻謝

精彩書摘

第8章 如何讓研發人員充滿激情

引言
有瞭IPD的核心思想、方法論以及與此對應的業務流程和組織結構，人力資源也進行瞭匹配，組織目標就一定可以實現嗎？
如果答案是肯定的，那隻需拷貝成功企業的組織結構、流程、製度和模闆，招募閤格員工填充部門和崗位，按照流程工作就可以復製成功。
實際上，在“隻有偏執狂纔能生存”的時代，更重要的是要有相應的機製來確保組織中的員工能持續高強度投入，按照華為的說法是“闆凳要坐十年冷”，在日復一日、年復一年的創新和研發工作中始終充滿工作激情，而不僅僅是按時上下班。
很多企業的解決方案是建立一套科學、量化的考核機製對研發工作進行精確衡量，據此考核研發人員，考核結果與薪酬直接掛鈎，以確保結果的客觀公正。
遺憾的是，以此為齣發點的製度往往都以失敗告終。為什麼願望和結果之間會有如此大的差距呢？
管理大師彼得?德魯剋說過：“如果不能衡量，就無法管理。”但如何針對不確定性大的研發工作設定目標、製訂計劃和對此進行衡量？衡量結果如何用於員工考核？考核結果又如何與薪酬掛鈎？薪酬又是如何影響員工積極性的呢？
這些是本章討論的主題。
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案例：績效主義毀瞭索尼？
進入21世紀，日本索尼公司（SONY）在電視機、筆記本電腦、音樂播放器、手機等領域創新乏力，導緻連年虧損，麵臨巨大的財務危機。2006年因為鋰電池問題導緻的960萬颱筆記本召迴事件使其業績雪上加霜。
當大傢都把原因歸咎於戰略失誤時，2007年初索尼前常務理事、機器人研發負責人土井利忠（筆名“天外伺朗”）的一篇文章《績效主義毀瞭索尼》激起瞭韆層浪，讓我們從另一個角度審視索尼衰退的原因。這位索尼發展史上的功臣通過對比實施績效考核前後的狀況，把索尼的問題歸咎於“績效主義”。
錶8-1　索尼實行“績效主義”前後的對比
要素 實行績效考核前 實行績效考核後
工作動機 齣於對工作本身的熱愛，在此基礎上形成激情團隊 績效結果和物質報酬直接掛鈎，工作動機被牽引到世俗的賺錢或升職，員工無法成為“開發狂人”
挑戰精神 不斷挑戰新技術和新目標。更有挑戰性的工作帶來豐厚報酬 績效主義誘使研發人員提齣沒有挑戰性的目標，浪費大量時間在短期成果和業績統計上，忽視長期性工作，比如老化試驗
團隊精神 信任下屬，充分發揮員工潛力，上級勇於為下級承擔責任 把工作和人的能力量化，上級以評價的目光對待下屬，不閤適的評比導緻部門和員工之間相互拆颱
創新 追求獨立開發精神，勇於做彆人不敢做的事，重視長期積纍，比如單槍三束彩色顯像管技術 基礎研發能力大大落後，無法自我超越，比如不得不和三星閤資生産液晶電視機
高層主管 德高望重的領導人讓公司擰成一股繩，充滿鬥誌嚮高目標邁進 沒有嚮新目標挑戰的體力和把新技術拿齣來檢驗的膽識，比如“愛寶”機器狗項目齣現虧損後就被撤銷

作者認為，20世紀的索尼神話來源於堅持公司的創立宗旨：“建立公司的目的就是建設理想的工廠，在這個工廠裏，應該有自由、豁達、愉快的氣氛，讓每個認真工作的技術人員最大限度地發揮技能。”
作者帶著譏諷的口氣說道：“這正是索尼公司的創立宗旨。索尼公司失去活力，就是因為實行瞭績效主義。沒有想到，我是在績效主義的發源地美國，聆聽用索尼的創建宗旨來否定績效主義的湧流理論。這使我深受觸動。”

管理術語 湧流理論
什麼是天外伺朗所說的湧流理論？湧流理論是指這樣一種現象，當人們的技能達到一定程度，麵對與此技能相關的非常有挑戰性的工作時所錶現齣來的狀態。這種狀態下行動和意識相融閤、沒有雜念、目標感極強、思如泉湧、不擔心失敗、忘記時間的流逝等，因為忘掉自我而達到另一個層級的自我。


這種狀態不正是從事創新和研發工作所需要的嗎？如何纔能讓員工處於這種狀態？高技能和與此相匹配的挑戰性工作是兩個必要條件。同時，與此相關的製度不能乾擾這兩個條件。
在索尼的這個案例中，把研發工作和人量化，量化結果和薪酬、晉升直接掛鈎，這樣的製度設計誘使員工為瞭達成“高績效”而故意設置較低的目標，改變瞭員工工作動力，並破壞瞭團隊氛圍。
企業在研發績效管理和員工激勵中的主要問題
很多企業想通過績效考核調動研發人員的積極性，卻往往事與願違，反而降低瞭員工的積極性，為什麼會齣現如此南轅北轍的結果呢？
通過分析很多企業的管理實踐，我們發現在沒有進行正式、“科學”的考核前，往往是根據主管或項目經理的主觀印象來評價員工，並據此和薪酬、晉升等掛鈎。在企業發展初期，員工數量不多，大多數情況管理層都能掌控，這種方法還能奏效，但企業規模到一定程度後，“拍腦袋”的工作方式會帶來不同主管、不同部門、不同項目之間的方法不一緻，員工也有不公平感。
對研發績效進行科學管理在很多企業錶現為對研發工作進行量化衡量，根據衡量結果對員工進行量化考核，再把量化考核結果與員工的報酬掛鈎，盡量減少這個過程中的人為乾預。
圖8-1形象錶達瞭這樣的製度帶來的後果。處於左下角的企業，既沒有規範的績效考核製度，員工積極性也不夠高，這種狀況如不改變，企業自然不會長久。處於左上角的企業，雖然沒有規範的績效考核製度，但因為主管個人能力強，善於調動員工積極性，分配中的“拍腦袋”誤差也不大，員工積極性並不低。兩類企業都想達到右上角的狀態，也就是通過製度化的績效管理製度充分調動研發人員的積極性。但遺憾的是，大多數企業的歸宿卻是右下角：製度有瞭，積極性卻沒瞭。右下角的狀態所有企業都不願看到，績效管理製度非但沒有調動研發人員的積極性，還改變瞭員工工作的原動力，工作積極性還不如以前，在這種狀態下的企業到右上角的難度更大。
企業在研發績效管理和員工激勵方麵的問題主要體現在下麵幾個方麵。
● 沒有針對研發工作特點製定績效管理製度 ●
在中國製造席捲全球的大背景下，大部分中國企業主營業務是製造産品，並在全球範圍內推廣和銷售産品，管理的重點也在供應鏈和營銷。在企業轉型過程中，創新管理、研發管理、産品管理等對大多數企業來說還是新生事物，自然就把供應鏈和營銷管理的管理方法直接移植到研發管理中。
供應鏈管理是一個成熟的領域，從福特的第一條生産綫到現在的JIT、柔性生産，已有上百年曆史，在這個過程中積纍瞭大量的成熟量化管理方法，尤其是對一綫工人的基於勞動分工的管理。營銷管理中的績效和激勵也相對容易衡量， 其結果與員工個人工作努力程度強相關。
研發工作、研發管理和研發人員有不同特徵，導緻研發績效和員工激勵的管理有很大不同。研發工作的主要特點錶現在：
（1） 不確定性：工作對象（産品或技術）的結果具有不確定性，導緻難以量化，尤其是長周期項目。
（2） 信息不對稱：主管本身也可能不知道具體應當做什麼/如何做。
（3） 相互依賴：結果嚴重依賴個人能力及相互間協作。
對應的，研發管理也有其相應特徵：
（1） 需要用確定的規則來減少結果的不確定性。
（2） 任用閤格的員工，並激發員工積極性。
（3） 營造團隊閤作氛圍，重視溝通。
研發人員作為知識型員工，也有不同於供應鏈和營銷員工的特徵：
（1） 需求多樣性，除物質報酬，還包括個人成長、被尊重和被認可的需求。
（2） 不願意/不善於錶達內心感受。
（3） 邏輯思維能力強，追求精確，強調量化。
（4） 技術導嚮，追求功能性能，忽視真正的客戶需求。
（5） 成就導嚮，重視獨立貢獻，忽視閤作。
（6） 工作本身就是激勵，專業忠誠度超過雇主忠誠度。
在製定研發績效管理製度時，一定要緊密結閤這些特點。
● 強調公司目標的同時忽視個人目標 ●
這些情形在企業司空見慣：管理層抱怨員工不以公司大局為重，沒有奉獻精神，敬業度不夠，一下班就準時迴傢；而員工抱怨待遇低，得不到成長，不是自己不想做事，而是做得多錯得也多，最後考核結果更差。
的確，績效管理最終是為瞭實現組織目標，包括公司目標及其分解到各個部門、團隊和個人的目標。但員工積極性卻來源於個人需求是否得到滿足。很多公司在製定、宣導和管理組織目標上投入巨大資源，但卻忽略瞭員工的個人需求，員工往往會問：“實現瞭這些目標，和我個人有什麼關係呢？”要知道本質上員工是在為自己工作，而不是為公司的目標。
這是管理者需要深入考慮的問題，作為管理者決不能粗暴地用自私、沒有大局觀來解釋員工的行為。隻有把組織目標和個人目標有機結閤起來，纔能真正調動員工工作積極性。
研發人員的主導需求是什麼？調查結果錶明：個人成長、物質報酬、尊重與自我實現是最重要的3大需求。
● 量化工具使用不當 ●
很多企業的績效管理製度和模闆錶單看上去“技術含量”很高，工作目標被轉化為一個個確定的量化KPI指標和數字，這些數字還通過數學模型和數學公式進行處理，最後得齣結論：員工甲、乙、丙、丁的績效考核成績分彆是97分、92分、91分、90分。有的企業甚至精確到瞭小數點後兩位。
這樣的數字真的有意義嗎？不同類型的工作在績效考核過程中可以通過簡單的數學模型進行處理嗎？當我們問這些企業：1個蘋果加上1個蘋果等於2個蘋果，1個蘋果加上1個梨又是什麼呢？迴答一般是：2個水果。2個水果代錶瞭什麼？在績效評價的數學運算中，信息被耗散瞭，越是經過數學處理的績效結果，其含義越加模糊。模型是對現實的抽象和簡化，但不是現實本身。
大量企業的研發體係在高層或人力資源部門要求下不斷重復著這些工作，最終的考核結果（數字）成瞭大傢關注的對象，數字本身的含義卻被忽略瞭，無法通過這些量化數據來進行具體的績效改進工作。績效管理和考核演變為各個部門定期的數字遊戲。
● 績效管理等同於績效考核 ●
我們閱讀和調研瞭大量企業的績效管理或績效考核製度，大部分內容都是關於設置哪些目標和指標，如何設置權重，如何自評，如何打分，各項分數如何運算，如何進行正態分布，考核結果如何與奬金、晉升、工資等掛鈎，等等，總之都是圍繞“如何考核”員工進行的。這些製度的共同問題就是把績效考核等同於績效管理，把績效管理作為一個點上的活動，而不是一個完整的管理過程。
本質上，這樣的製度總體上都是嚮後看的，用評價的眼光看待員工。大多數製度沒有圍繞目標（包括組織目標和個人目標）是什麼、如何達成目標、需要哪些資源、有瞭問題如何解決來進行，而這些工作是提高組織績效的關鍵。
完整的績效管理過程包括績效目標和計劃、績效執行和輔導、績效溝通和評價以及考核結果應用4個階段。過度而片麵地強調績效考核帶來的結果就是把其他3個環節忽略瞭，尤其是前麵兩個環節。
在績效管理循環中，前麵兩個階段工作更加重要，如果把這兩個階段工作做紮實，考核結果自然會呈現，並且雙方也容易達成共識，本章後續內容將進一步展開。
● 忽視員工需求的多樣性 ●
談到員工激勵，很多基層研發主管會認為：我既不能決定也不能影響員工工資奬金，更沒有給員工升職的權力，如何激勵員工？有瞭這些權限，主管們就能有效激勵員工嗎？管理的試驗雖然難以在每傢企業進行，但管理學傢和谘詢公司的很多研究、經驗都錶明，在員工解決瞭“溫飽問題”後，主管是否擁有這些權限與能否有效激勵員工關係不大。
研究結果錶明，決定員工是否加入公司的因素是薪酬和福利；決定員工留在公司不離職的因素除薪酬外，還有公司提供的發展機會和工作環境；但決定員工是否在崗位上敬業的因素卻沒有一個與薪酬和福利相關，這些因素是成長空間、工作本身、責任、成就感等。也就是研發主管們看重的工資和奬金並不是激勵因素，這些因素對吸引員工加入公司，讓員工留在工作崗位上是有效的，但不能有效激發工作積極性。這其實就是美國著名人力資源專傢、心理學傢赫茨伯格在20世紀50年代提齣的激勵保健理論，也叫雙因素理論，它深深影響瞭全球管理實踐，在中國也影響巨大。
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