内容简介

　　所谓价值经营，简单地说就是基于价值进行管理（Value Based Management），与既往企业管理的最大区别是，企业价值经营不仅包括企业价值结果管理，即对业绩价值进行管理，更强调企业价值过程管理，即基于价值进行管理或基于价值掌控经营导向。价值经营是国际企业界对企业管理的最新全面升级。
　　中国银行业开启价值经营，其根本目的在于通过价值经营方案的引入与实施，促进银行实现四个方面的转型创新：即经营模式从粗放式单一经营向综合化集约经营转变，盈利模式从依赖利差收入向多元盈利渠道转变，管理模式从资产负债管理向全面资本管理转变，风险模式从被动控制风险向主动经营风险转变。银行价值经营的核心思想是多维度精细管理，全要素价值衡量，全过程闭环管理。银行价值经营的主要任务是以价值经营为目标的全面预算管理，以价值经营为依据的内部资源配置，以价值经营为导向的经营业绩评价。
　　本书按照银行价值经营的本质特征，借鉴国际领先银行的最新方法和经验，结合作者在中国银行业的开创性实践积累，在国内首次对银行价值经营的主要构成模块（包括资产负债管理、全面预算管理、全面绩效管理、管理会计平台、总账管理、业务核算管理、财务管理、税务管理、采购与资产管理、移动互联网建设、大数据解决方案等）进行了具有行业标准性的规范，并系统提出了相应的信息化解决方案。

作者简介

　　廖继全，41岁，融和友信董事长兼CEO，中国互联网金融的开拓者。获中美两国名校学历，曾任用友金融副总裁。致力金融信息化20载，打造了一支业绩持续高增长的大型专业团队；定制化服务100余家大中型银行，帮助一个资产超百万亿元的行业把业绩与风险管理蓝图变成了现实。不断撰写、推出《银行价值经营创新丛书》的新品种，为国际领先银行业绩管理的方法与经验落地中国，为国内银行价值经营的标准化、流程化和信息化，立下了一个行业领军者的丰碑。

目录

第1章 金融企业管理解决方案
1.1 金融企业管理解决方案整体架构
1.2 “新一代”管理会计解决方案
1.3 风险管理&战略资产负债管理解决方案
1.4 全面绩效管理解决方案
1.5 人财物综合管理（ERP）解决方案

第2章 金融企业新一代管理会计
2.1 管理会计平台
2.2 成本分摊
2.3 经营分析
2.4 产品定价

第3章 战略资产负债管理
3.1 内部资金转移定价
3.2 资产负债管理
3.3 资金头寸管理
3.4 资本管理

第4章 金融企业全面预算管理
4.1 概念定位
4.2 应用方案
4.3 应用价值

第5章 金融企业全面绩效管理
5.1 全面绩效管理方案特色
5.2 各种对象的绩效管理方案

第6章 金融企业总账管理
6.1 交易级总账
6.2 合并报表
6.3 关联方交易管理

第7章 金融企业业务核算管理
7.1 资金交易管理
7.2 理财业务管理
7.3 金融工具核算
7.4 票据业务核算
7.5 信贷资产核算
7.6 信贷拨备管理

第8章 金融企业财务管理
8.1 系统架构
8.2 财务共享服务中心FSSC

第9章 金融企业税务管理
9.1 应用目标
9.2 应用架构
9.3 系统接口
9.4 特色与优势

第10章 金融企业采购与资产管理
10.1 采购管理
10.2 资产管理

第11章 金融企业移动互联网
11.1 应用分析
11.2 应用方案
11.3 移动应用技术架构
11.4 应用价值

第12章 金融企业大数据解决方案
12.1 “应用驱动”的数据层
12.2 数据层技术体系

第13章 融和友信管理咨询与IT服务
13.1 管理咨询
13.2 金融BA数据服务
13.3 实施服务
13.4 运维服务
13.5 应用集成
13.6 培训服务

精彩书摘

　　第1章 金融企业管理解决方案
　　1.1 金融企业管理解决方案整体架构
　　融和友信·金融企业管理解决方案（Ronhe Technology Financial Solutions）定位助力金融企业的“转型创新与价值经营”，意在打造风险调整后的价值管理体系；以信息技术和管理软件为手段，帮助中国金融企业满足外部监管和内部转型创新的要求，实现价值经营与可持续发展。
　　如图1-1所示,融和友信?金融企业管理解决方案服务于银行转型创新与价值经营，其整体架构分为平台层、数据层和应用层三个层级。
　　1.平台层
　　技术平台是支撑高端应用的统一平台，采用J2EE架构，致力于为银行构建先进、开放的云计算＼互联网应用平台，为银行提供建模、开发、集成、运行、管理一体化的IT解决方案。“高智能、高性能、高可用”为特征的技术平台，是实现中国金融企业模式创新、管理和竞争力升级的信息化平台。
　　2.数据层
　　针对金融企业的结构化及非结构化的海量数据,实行强有力的数据管理、数据标准和管控，归集银行业务层面执行数据，构建各管理主题的数据集市，形成体系内的标准化的运营数据存储；构建专业金融数据模型，直接为各管理主题的应用提供数据模型支持，并实现风险和绩效管理系统底层的计算引擎和规则的集中式维护。数据层包括标准化数据层（ODS、DW）、大数据和风险与盈利管理金融数据模型（FDM）。
　　3.应用层
　　价值管理（RAPM）和人财物管理（ERP）是金融企业管理应用的两大核心。价值管理解决方案包括“管理会计、风险管理&资产负债管理、绩效管理”，人财物管理解决方案包括“交易级总账、金融业务核算、财务管理、税务管理、采购管理、资产管理、人力资源管理”，涵盖了金融企业经营管理的全局，从技术应用平台来看，支持基于互联网、移动互联网和物联网的应用。

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前言/序言

　　所谓价值经营，简单地说就是基于价值进行管理（Value Based Management），与既往企业管理的最大区别是，企业价值经营不仅包括企业价值结果管理，即对业绩价值进行管理，更强调企业价值过程管理，即基于价值进行管理或基于价值掌控经营导向。
　　价值经营是国际企业界对企业管理的最新全面升级。中国银行业开启价值经营是最近一两年发生的新生事物，其根本目的在于通过价值经营方案的引入与实施，促进各相关银行实现以下四个方面的转型创新。
　　经营模式从粗放式单一经营向综合化集约经营转变。银行必须推进财务管理、风险管控、中后台业务运营集中，加强战略执行、信息传导和风险控制，提高金融服务效率；改进营销与管理方式，扩大客户基础，在风险可控下扩大客户数量，通过联动拓展客户，实现公司客户、中小型客户、个人客户等关联拓展；进行业务单元、行业、条线、产品等多维资本优化配置，促进资本、收益、风险的匹配和动态平衡；在确保授信业务适度增长下，大力扩展财富管理、保险、代理、投资银行等非商业银行业务。
　　盈利模式从依赖利差收入向多元盈利渠道转变。在利率市场化和“金融脱媒”、互联网进军金融影响和冲击下，银行必须加快盈利模式转变，大力提高零售业务、中小企业业务的盈利贡献度；大幅提升非利息收入在银行盈利中的比重；利用海内外一体化金融服务平台，发挥海内外联动、多业联动优势，提高产品交叉销售比率，大幅提升投资银行、基金管理、保险代理、融资租赁等业务规模和收入，大力拓展贸易结算、委托代理、业务咨询等各类中间业务，提高非利息收入占比；推进金融业务互联网化，重视并创新互联网金融业务。
　　管理模式从资产负债管理向全面资本管理转变。银行管理进入了全面资本管理时代，面对日趋严格的资本监管，必须走出一条资本节约的发展新路。包括着力加强内部评级体系建设，有效计量各类信用风险，将信贷资金投放到风险可控的行业、地区、客户和项目上，提升信贷业务收益水平；着力推进市场风险内部模型法计量市场风险，优化交易业务结构，提升交易业务收益水平；着力加强内部控制和操作风险计量，有效降低经营成本；着力建立资本管理长效机制，加强流动性风险监控，提升存款吸收能力，确保银行具有长期资金来源，满足流动性覆盖率和净稳定融资比率监管标准，等等。
　　风险模式从被动控制风险向主动经营风险转变。应从贯彻发展战略出发推进全面风险管理，通过风险分析确定业务市场定位，基于风险计量和风险偏好确定业务进退，借助风险预警增强业务全程管理，依据业务发展逻辑推进全面风险管理；从动态联系角度实施全面风险管理，既要计量风险静态数量大小，又要意识到风险动态变化，更要看到组合内风险分散效应和风险间传染效应，合理运用针对性的风险管理方法，实施全面风险管理。还要从战略高度推动全面风险管理升级，强化风险管理主动性和前瞻性，将风险定性管理与定量管理有机结合，夯实风险基础设施，优化管理流程，推进全面风险管理升级。
　　银行开启价值经营，其核心思想是多维度精细管理，全要素价值衡量，全过程闭环管理。
　　多维度精细管理。以投入产出与价值贡献为导向，以机构、部门、产品、客户和客户经理等管理对象为核心，根据需求生成各个维度的业绩报告，达到现实性与前瞻性相结合，多维性与整体性相统一的目的，切实将精细化管理落实到每个主体。
　　全要素价值衡量。在模型方法上，将经济增加值（EVA）和风险调整后资本回报率（RAROC）作为主要考核指标，其中EVA体现对价值创造的“量”的评价，RAROC体现对价值创造的“质”的评价，由此形成价值创造的“量”和“质”的有机统一，切实将效益管理理念落实到实处。
　　全过程闭环管理。在管理应用中，以预算为依据，以核算为基础，以考核为目的，促进银行业绩贡献与资源精准配置、员工公正激励为基础的相关机制的进一步完善，切实解决各级薪酬分配和资源配置问题。
　　银行开启价值经营，其主要任务是以价值经营为目标的全面预算管理，以价值经营为依据的内部资源配置，以价值经营为导向的经营业绩评价。
　　以价值经营为目标的全面预算管理。在价值经营体系下，全面预算管理是多维度、全过程、全要素的预算管理，以价值创造为核心，在充分考虑银行内外部环境和各级机构经营管理特点的前提下，运用本量利分析、目标成本制等管理会计工具确定期望的利润，在机构分块预算的基础上，编制以产品、部门为预算单元的“分条”预算，形成“条块结合”的精细化预算管理模式，从而将价值创造的任务和目标传导到银行的每一级机构、每一个部门和每一个岗位，最终形成奔向价值创造目标的管理合力。
　　以价值经营为依据的内部资源配置。业绩评价要起到促进银行价值增长的激励约束作用，还要将评价结果落实到机构、部门和个人获得的回报上，将内部资源配置和价值创造相结合。 首先，引导内部经营资源向价值创造能力强的区域和产品倾斜。其次，引导内部费用资源向价值创造贡献大的机构、部门和个人倾斜。
　　以价值经营为导向的经营业绩评价。按照价值经营的思想，一个企业应该将所有的经营活动划分为增加价值的经营活动和不增加价值的经营活动，对前者要不断扩大价值创造能力，对后者则要努力压缩。但是怎么对经营活动的价值创造能力进行区分？这就要借助于分产品、分部门、分机构和分客户的业绩评价。只有在对产品、部门、机构和客户的价值贡献进行完整、公正评价的前提下，我们才能按照价值创造的原则进行取舍。要想完成这样的业绩评价，必须在对产品、机构、部门和客户进行明确定义的基础上，借助内部转移价格、成本分摊制度、责任会计制度等管理会计手段和工具，必须依托计算机信息技术才能实现，最终是要打造一个基于大数据的金融管理信息化平台。
　　本书按照银行价值经营的本质特征，借鉴国际领先银行的最新方法和经验，结合作者在中国银行业的开创性实践积累，在国内首次对银行价值经营的主要构成模块（包括资产负债管理、全面预算管理、全面绩效管理、管理会计平台、总账管理、业务核算管理、财务管理、税务管理、采购与资产管理、移动互联网建设、大数据解决方案等）进行了具有行业标准性的规范，并系统提出了相应的信息化解决方案。希望以此，为中国银行业管理进步尽一点绵薄之力！