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內容簡介

　　《定位經典叢書·聚焦：決定你企業的未來》要研究的是營銷工作的真正目的，就是不但要銷售産品或服務，還要發現未來。
　　企業管理的首要任務是發現未來，這不是一般意義上的未來，而是企業所關心的未來。聚焦指明未來的方嚮並加以實現，從這個意義上說，聚焦就是未來。
　　聚焦就是營銷的目的。

目錄

作者的話
前言
柯林斯2005商業精華版序
原序

第1章 失去聚焦的美國企業
導緻公司失去聚焦的兩個原因是：多元化發展和品牌延伸。

第2章 全球化的動力
當我們在全球範圍真正實現自由貿易的時候，世界上每傢公司就必須走專業化道路纔能生存。

第3章 分化的動力
無論公司因為什麼原因擴大産品綫，都會輸給通過分化而不是融閤實現精準聚焦的競爭對手。

第4章 來自企業領域的積極信號
在融閤、聯盟與閤並的喧囂背後，另一個故事正在發展。一些深謀遠慮的商業領袖正悄悄地開始讓他們的公司進入聚焦狀態。

第5章 來自零售業的積極信號
在幾乎每個品類中，零售商們都在精準聚焦，以期獲得更大的市場份額。

第6章 兩瓶可樂的故事
百事公司收入達285億美元，而可口可樂公司的收入為162億美元。以股票市場價值來衡量，較大的百事公司市值440億美元，而較小的可口可樂公司市值930億美元，是前者的兩倍多。可口可樂每一美元收入所創造的價值幾乎是百事公司的四倍。這就是聚焦的力量。

第7章 質量定律
商業世界的真正動力不是質量，而是對質量的感覺。

第8章 找到你的字眼
品類中銷量最大的品牌基本在顧客心智裏代錶這個品類。即在潛在顧客心智裏，代錶品類的字眼屬於品類中銷量最大的品牌。

第9章 縮小經營範圍
不一定要發明什麼東西纔能在顧客心裏擁有字眼。縮小經營範圍有時也可以達到同樣目的。

第10章 應對轉變
應對轉變的五種方法是：（1）一腳踏兩船；（2）兩腳踏新船。（3）留在舊船；（4）踏上新船並改名；（5）分乘兩條船，名稱也分開。第一種是最流行也是效果最差的。

第11章 分而治之
對於許多尾大不掉、效率低下和管理不善的公司而言，分拆是一種閤理的對策。

第12章 建立多梯級聚焦
為瞭保持單一聚焦，公司應該考慮在産品係列上增加新的梯級，而不是在一個梯級上增加産品類型。

第13章 化混沌為有序
領導者應該領先。而且它們應該朝著一個有利於行業多數企業而不僅僅是有利於自己的方嚮先行一步。

第14章 跨越産品代溝
為瞭跨越産品代溝，你必須做好四項基礎工作：（1）盡早行動；（2）開發全新的産品；（3）新産品要有新品牌，（4）果斷行動。

第15章 長期聚焦十五要素
有助於企業開發行之有效的長期聚焦戰略，也可以幫你判斷什麼樣的聚焦戰略纔會管用。

附錄A 定位思想應用
附錄B 企業傢感言

精彩書摘

　　第3章 分化的動力
　　就像在培養皿裏不斷分裂的變形蟲一樣，商品種類也在不斷分化。
　　一個品類剛齣現的時候隻有單一品種，通常由一傢公司主導。例如，IBM公司曾以大型計算機主導電腦品類。
　　但隨著時間推移，這個品類會進一步分化為兩個或更多品類：大型計算機、小型計算機、超級計算機、容錯計算機、個人電腦、工作站、膝上型電腦、筆記本電腦、掌上電腦和文件服務器，今後還會齣現更多電腦品類。
　　啤酒曾經就是啤酒。後來品類分化瞭。如今，我們有國産啤酒也有進口啤酒，有普通啤酒也有清爽啤酒，有生啤也有乾啤，有貴的也有便宜的，有紅啤酒也有冰啤酒，甚至還有不含酒精的啤酒。今後還會齣現更多啤酒品類。
　　福特曾以T型車主導汽車品類，它是基本交通工具的代錶。後來品類分化瞭。如今，我們有豪華車、中檔車和低價車，有大型車、中型車和緊湊型車，有進口車也有國産車，有跑車、運動型多功能車、休閑車和廂式旅行車。今後還會齣現更多汽車品類。
　　拜爾曾以阿司匹林主導止痛藥品類。後來品類分化瞭。現在，我們有對乙酰氨基酚、布洛芬和萘普生鈉。今後還會齣現更多止痛藥品類。
　　每一個細分品類都是一個單獨品種，都有其存在的理由。每一個細分品類都有一個主導品牌，但往往不是原來品類的領先者。拜爾主導阿司匹林市場；泰諾主導乙酰氨基酚市場；艾德維爾主導布洛芬市場；而阿樂維則主導萘普生鈉市場。
　　分化是客觀存在的，是經營的動力。所有商品種類都會分化，如電腦、通信、消費電子産品和有綫電視。
　　那麼，為什麼眾多企業管理人員的看法完全相反？他們為什麼認為品類是在融閤而不是在分化？為什麼這種看法讓他們的公司迅速失去聚焦？
　　什麼觀念如此牢固地控製瞭他們的想象力，並讓他們看見瞭沒有發生的事情？
　　這個觀念就是“融閤效應”，一個最新和最具影響力的管理流行時尚。
　　管理潮流變遷史
　　最近每十年就會齣現一種管理潮流，曆史已經證明這些時尚都是誤導。20世紀60年代流行綜閤企業化，認為職業經理人什麼都可以管。德事隆集團（Textron）、AM國際、ITT公司、LTV公司、利頓實業（Litton）和其他很多綜閤企業曾經一度輝煌，然後逐漸消失。
　　《華爾街日報》寫道：“跨業經營理論相信，在多個不同行業經營的企業不太容易受到單一行業衰退的影響，而且有可能受益於集中管理。但在20世紀70年代，隨著綜閤企業的股票與其他企業的股票同樣大跌，這一理論受到質疑。實際上，20世紀80年代的大部分並購交易都是在分拆和變賣綜閤企業資産。”
　　……

前言/序言

　　我成年後的大部分時間都在從事營銷工作和研究營銷實踐，這本如何讓企業聚焦的書，就是我的一項成果。
　　本書要研究的是營銷工作的真正目的，就是不但要銷售産品或服務，還要發現未來。
　　企業管理的首要任務是發現未來，這不是一般意義上的未來，而是企業所關心的未來。聚焦指明未來的方嚮並加以實現，從這個意義上說，聚焦就是未來。
　　聚焦就是營銷的目的。
　　彼得·德魯剋說：“任何企業都有兩個也隻有兩個基本功能，那就是營銷和創新。”
　　彼得·德魯剋還說：“營銷是一項既突齣又特彆的企業功能，企業銷售産品或服務，這使得它不同於其他任何人類組織，如教會、軍隊、學校和國傢。任何以銷售産品或服務為己任的組織就是企業。任何不從事或偶爾從事營銷工作的組織就不是企業，因而也不應該像企業一樣經營。”
　　現在是營銷得到應有重視的時候瞭。盡管早在l954年，彼得·德魯剋就在首次齣版的《管理的實踐》一書中寫下瞭以上內容，但美國企業的管理層弄懂他的理念還是用瞭很長時間。
　　但是，企業重心的轉變非常慢。
　　第一次世界大戰以後，生産是企業的重心。管理藝術錶現為弗雷德裏剋·泰勒的工時與動作研究。那些在更短時間內以更快速度生産産品的企業，就能夠獲得成功。
　　第二次世界大戰以後，企業的重心逐步轉嚮融資。管理藝術錶現為“資産組閤”的概念。那些在買賣公司並構建高收益資産組閤方麵卓有成效的企業，就能夠獲得成功。
　　現在是什麼情況？生産和融資的管理理念似乎都已壽終正寢。今天企業的重心是營銷。
　　微軟公司的比爾·蓋茨，MCI的伯特·羅伯茨，佩羅係統公司的羅斯·佩羅，沃爾瑪超市的山姆·沃爾頓，康尼格拉食品公司的邁剋·哈珀，麥當勞的弗雷德·特納，迪士尼公司（Walt Disney）的邁剋爾·艾斯納，寶潔公司的約翰·斯梅爾，可口可樂公司的郭思達，還有通用汽車公司的羅傑·史密斯。這些人有什麼共同點？
　　你可能認為，他們都是過去十年最著名的CEO。不僅如此，事實上，從1985～1994．年，他們每年都被《廣告時代》雜誌評為“年度營銷專傢”。（邁剋爾·艾斯納1995年再次獲評。）
　　《廣告時代》瞭解當代企業現狀。CEO同時也是首席營銷主管。惠普公司的聯閤創始人戴維·帕卡德曾經說過，“營銷太重要瞭，不能隻靠營銷部門。”
　　微軟大概是過去十年最成功的企業。IBM的郭士納（Lou Gerstner）也不得不這樣評價比爾·蓋茨和他的公司，“微軟是我們最大的軟件競爭對手，它並不是一傢技術非常先進的公司，但它是我在20年營銷生涯中見過的最好的一傢銷售公司。”
　　你可能會想，搞營銷的怎麼會寫管理？問得好。
　　還有一個更好的問題：管理人員究竟是什麼人？
　　答：就是能看懂資産負債錶和利潤錶的營銷人員。




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京東的東西質量還可以，不錯。

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我為什麼喜歡在京東買東西，因為今天買明天就可以送到。我為什麼每個商品的評價都一樣，因為在京東買的東西太多太多瞭，導緻積纍瞭很多未評價的訂單，所以我統一用段話作為評價內容。京東購物這麼久，有買到很好的産品，也有買到比較坑的産品，如果我用這段話來評價，說明這款産品沒問題，至少85分以上，而比較差勁的産品，我絕對不會偷懶到復製粘貼評價，我絕對會用心的差評，這樣其他消費者在購買的時候會作為參考，會影響該商品銷量，而商傢也會因此改進商品質量。

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