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內容簡介

　　本書展現瞭現代教育理論與教育實踐的完美結閤。本書可以引導學術領域的專業人士瞭解並學習現代的學校管理理論；指導教育領域的各級領導，尤其是校長們深入地理解優秀學校的運作和管理模式；幫助工作在教育第一綫的教師更好地理解學校的管理，並對以後自身的發展提供指導和方嚮。

作者簡介

　　張延明，哈佛大學教育學博士（1992），哈佛大學教育學碩士（1988），美國康涅狄剋州立大學理學碩士，心理學與督導學專業（1987）。哈佛大學國際教育研究員，哈佛商學院研究員，西點軍校領導行為學研究員。設計並主講的課程包括南洋大學商學院MBA、智慧型企業管理課程；MA核心課程（校長領導學）；南澳國立大學暨亞太商學院新加坡分校MBA核心課程；中國國學應用於現代領導、變革和服務型領導；高等教育管理課程等。參與新加坡公務員管理學院管理谘詢和國際（歐洲、東南亞）校長培訓。有豐富的領導學、管理學方麵的研究、教學、企業管理谘詢和培訓經驗，包括負責校長培訓與督導。在南洋理工大學國立教育學院任教，是南洋理工大學學術委員會委員，從事教學、學術研究、研究生導師和行政工作，負責教育管理碩士課程（MEA）。

目錄

緒論
第一部分 校長職位
第一章 縱覽校長職位和校長的工作
第二章 校長的主要工作
第三章 新管理理論的建立

第二部分 校長領導行為
第四章 領導者特質、領導方式
第五章 校長的領導技能
第六章 決策與決策程序
第七章 學校領導的交流方式
第八章 解決組織成員之間的糾紛

第三部分 建立學校文化
第九章 學校組織
第十章 校長領導五大動力資源
第十一章 學校文化：校長怎樣影響、建立學校文化
第十二章 領導變革

第四部分 選拔、培養校長
第十三章 培養未來校長
第十四章 新校長的素質培養：專業知識、價值觀念、技能
第十五章 培養下屬成為跟隨者

第五部分 建立學習型學校
第十六章 學習型學校設計：學校設計描述
第十七章 五項修煉的應用
第十八章 學習型學校：校長領導課程規劃和發展

第六部分 建設卓越學校
第十九章 學校的重新規劃
第二十章 高效率組織係統和人力資本管理
第二十一章 成功學校的特點
第二十二章 學校與社區

第七部分 課程規劃與發展
第二十三章 課程管理
第二十四章 課程發展與創新
第二十五章 閤作式課程文化，復閤型學生素質

第八部分 督導教學、教師的職業發展
第二十六章 教師的職業發展
第二十七章 督導行為係列
第二十八章 人力資源發展模式、診斷型教師評介
第二十九章 激勵學習錶現欠佳的學生

第九部分 評估模式
第三十章 評估的框架
第三十一章 校長錶現、教師個人錶現評估：模式與方法
第三十二章 講解的清晰程度

第十部分 學校商務、服務係統管理
第三十三章 成本—效益分析
第三十四章 會計、審計與報告
第三十五章 服務係統的管理
第三十六章 酬勞製度

附錄
附錄一 申請校長職位
附錄二 中學校長職責描述
附錄三 校長麵試
附錄四 評估格式
附錄五 校長領導與管理行為的效率
附錄六 健康學校的七個側麵
附錄七 練習：學校工作環境質量測評
附錄八 督學的職責
後記

精彩書摘

　　·“說服其他人將個人利益放到一邊，並追求對於集體利益來說重要的共
　　同目標。”
　　在迴顧瞭1，000多次研究過程後，專傢發現，這些研究産生瞭350多個關於有效領導的定義，而這些定義對於如何區彆領導者和非領導者都沒有給齣明確的解釋。但是，他們卻劃分瞭經理和領導者的不同，即“經理正確地做事；領導者做正確的事。”前者執行政策；而後者製定政策。前者想到的是樹；而後者對生活有更廣闊的視野，想到的是整個森林。
　　有力的領導者不會做很多決定。他們更注重那些會給組織帶來更大影響的事情。他們試圖思考那些普遍的、有戰略意義的事情，而不是解決日常問題。他們試圖少做代錶組織最高意誌的重要決定。一個組織中，有力的領導者緻力於分權和分擔決定。分權，就是把責任和權力賦予中級管理層；分擔決定，就是由一個委員會或團體做齣決定。這樣，一個有力的領導者將組織內外的人都變成瞭團隊的一部分。
　　管理者負責形成組織結構，推動達到預期目標，而領導者有自己的觀念，並使人們圍繞著他們的觀念活動。像約翰·肯尼迪和馬丁·路德·金就很成功地以他們的意念和熱情影響瞭周圍的人們。他們激勵瞭其他人，並將這些人團結過來，共同支持他們的夢想。由於學校負責人的工作本質，他們為瞭按政策完成工作，而被迫成為管理者。負責人應該是像約翰·肯尼迪和馬丁·路德·金這樣的組織者，而不是高能力的獨立管理者。這些大人物特殊的動機、風險和迴報的觀點，對人民的完全信任，如何組織這些人，以及實施一個想法的勇氣與學校領導都有一定的關係。
　　雖然前麵提到的定義有細微的差彆，但是它們都包括兩個重要的概念。第一，領導是存在與勢力和權力分配不均衡的兩個或更多人之間的一種關係。這個定義有正式領導者和非正式領導者之分。所謂正式領導者，是指在團體中有權威並能對該團體産生影響的人；所謂非正式領導者，是指作為團體的成員，行使領導職能的人。比如說，人事主管是由教育董事會指派去跟教師商談教學的人；但是教師團體的代錶（雇員），作為談判委員會的一個成員，可能會對達成一個董事會和教師共同接受的結果産生更大的影響。本章重點討論的是正式領導者。
　　第二個概念是，領導者並不是孤立存在的。一個人會成為領導者嗎？迴答這個問題的一種方式就是看看這個人的後麵有誰在跟隨著。在大部分情況下，一個人並不能強迫彆人按照特定的方式做事。也就是說，領導能力意味著追隨者必須願意被影響。正如伯納德所說，下屬必須願意服從管理者的命令：
　　“隻有在四種條件同時齣現的情況下，一個人纔會並且願意將一種信息當成是命令。這四種條件是：1、他能夠並且確實理解這個信息；2、在做齣決定的時候，他相信這個決定不與組織的目標相悖；3、在做齣決定的時候，他相信這個決定。

前言/序言

建設卓越學校：領導層·管理層·教師的職業發展（第2版） 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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